Melding sluiten
inzicht en ontwikkeling
Menu

Eenmaal manager, altijd manager?

Eenmaal werkzaam als manager lijkt het erop alsof de richting van de loopbaan vast ligt. De omgeving en de manager verwachten vaak opeenvolgende wisseling van leidinggevende functies en ook steeds weer een stap hoger in de hiërarchie van een organisatie. Een tijdelijke overstap naar de rol van consultant lijkt een minder voor de hand liggende optie. Op welk moment is het gaan vervullen van de rol van consultant interessant en verrijkend? Bij welk type persoonlijkheid past deze carrièrestap? Welke factoren bepalen dat deze loopbaanstap een succes wordt? En wanneer adviseer je vanuit MD-perspectief een tijdelijke overstap?

Eenmaal werkzaam als manager lijkt het erop alsof de richting van de loopbaan vast ligt. De omgeving en de manager verwachten vaak opeenvolgende wisseling van leidinggevende functies en ook steeds weer een stap hoger in de hiërarchie van een organisatie. Een tijdelijke overstap naar de rol van consultant lijkt een minder voor de hand liggende optie. Op welk moment is het gaan vervullen van de rol van consultant interessant en verrijkend? Bij welk type persoonlijkheid past deze carrièrestap? Welke factoren bepalen dat deze loopbaanstap een succes wordt? En wanneer adviseer je vanuit MD-perspectief een tijdelijke overstap?

In dit artikel krijgt u inzicht in de fundamentele vragen die managers zich stellen voordat zij besluiten om (tijdelijk) over te stappen naar de rol van consultant. Het proces van reflectie wordt gepresenteerd tegen de achtergrond van de dynamiek van loopbaanbeslissingen volgens het model van Wilson & Davies (1). Daarnaast wordt ingegaan op de persoonlijkheidsstructuur van degenen die succesvol kunnen werken in beide rollen. Besloten wordt met de bespreking van de factoren die bepalen of de loopbaanwisseling van manager naar consultant een succes zal worden.

In het artikel zijn de ervaringen van vier managers verwerkt die regelmatig gewisseld hebben tussen de rol van manager en consultant. Alhoewel in dit artikel gekozen is voor het perspectief van de carrièreswitch van manager naar consultant, dienen de ervaringen ook als voorbeeld voor de switch naar interne adviseur of staffunctie.

Van onbalans naar balans: dynamiek van loopbaanwisseling van managers
Loopbaanbeslissingen ontstaan in het krachtenveld van werkgerelateerde gebeurtenissen en de persoonlijke relatie tot werk en levensstijl.  Wilson & Davies onderscheiden vier elementen die loopbaanbeslissingen beïnvloeden (zie figuur 1):

  1. kwaliteit van de werkrelatie
  2. individuele vaardigheden, ervaring en opleiding
  3. individuele overtuigingen over tevredenheid, balans, effectiviteit en ambities
  4. privé- verantwoordelijkheden en steunsysteem

Wanneer één van deze elementen ervaren wordt als uit-balans, neemt de kans toe dat er een loopbaanbeslissing genomen wordt. Bovendien kunnen veranderende omstandigheden in één van de levensgebieden (werk, gezin of persoon) leiden tot disbalans in andere gebieden. Het is vaak moeilijk om te onderkennen in welk levensgebied de onvrede gestart is (2). Soms lijkt het erop dat de relatie tot het werk verslechterd is, maar de oorsprong ligt dan vaak in de onderliggende verandering van persoonlijke waarden die de houding ten opzichte van het werk beïnvloeden.

Figuur 1 Beslissingsmodel van loopbaanwisseling van managers (Wilson & Davies)

Figuur 1 Beslissingsmodel van loopbaanwisseling van managers (Wilson & Davies)

Op het moment dat alleen de kwaliteit van de werkrelatie van een manager onder druk komt te staan, zal hij/zij op zoek gaan naar een managementpositie in een andere organisatie. In die gevallen waarin veranderende persoonlijke waarden en privé-verantwoordelijkheden een rol gaan spelen, komt een overstap naar een andere loopbaanrol, bijvoorbeeld die van consultant, in het blikveld.

Mid-career: innerlijk en uiterlijk
In het midden van de loopbaan wordt het helderder waar men accenten wil leggen en welke ervaringen in werk positief of negatief gewaardeerd worden. Taken en taakinhoud worden kritisch onder de loep genomen en herwaardeerd. Er ontstaat een scherper besef van wie men daadwerkelijk is en wat men in leven en werk zou willen. Volgens Lindermann (3) bestaat elke levensloop uit een uiterlijke, zichtbare ontwikkelingslijn en een innerlijke ontwikkelingslijn die niet voor iedereen zichtbaar is.
De uiterlijke levenslijn geeft aan waar je terechtkomt in het leven, de plaats die je in de buitenwereld inneemt en de persoon die je geworden bent, De lijn geeft weer hoe je gevormd bent door je opvoeding, opleiding en werkervaring. Zij laat zien hoe je je manifesteert en vertelt iets over de wilskracht waarmee je bepaalde, vooropgestelde doelen kunt bereiken.
De innerlijke levenslijn geeft aan wie je werkelijk bent en over welke essentiële kwaliteiten en talenten je beschikt. De lijn vertelt iets over wat werkelijk zin geeft aan jouw bestaan. Hij sluit aan bij je intuïtie en je geestkracht. Je weet eenvoudig wat je moet doen, het lijkt als vanzelf te gaan.

Wanneer het verschil tussen wie je daadwerkelijk bent en hoe je je naar buiten presenteert groter wordt, ontstaan er gevoelens van onvrede. Wanneer je stil durft te staan bij deze gevoelens, kunnen zij leiden naar werk en privé-activiteiten die je écht wilt van binnenuit. Kenmerkend voor degenen die gedurende hun loopbaan wisselen van rol is dat zij hun onvrede onder ogen durven te zien en vervolgens hieraan ook consequenties verbinden. Er is lef voor nodig om buitenkant en binnenkant bij elkaar te brengen.

Reflectie
Fundamentele vragen die diepgaande reflectie mogelijk maken komen hierbij aan de orde:

  • Hoe leuk vind ik leidinggeven op dit moment eigenlijk? Een confronterende vraag die je jezelf liever niet stelt. Je hebt hard gewerkt en resultaten geboekt. Bovendien ben je gewend geraakt aan het leidinggevende werk en vind je dat de vervelende aspecten er nu eenmaal bijhoren. Tot het moment dat de nadelen de voordelen gaan overschaduwen. Wanneer komt de omslag dat je gevoelens van onvrede serieus neemt? En welke personen zijn ook daadwerkelijk bereid om dan actie te ondernemen? (zie figuur 2)
  • Welke activiteiten en taken vind ik interessant en boeiend?
  • Een zoektocht naar de activiteiten die je graag doet, kan ondersteunend werken bij het ontdekken waar je nu écht warm voor loopt. En dat zou iets anders dan leidinggeven kunnen zijn.
  • Past leidinggeven (nog) bij mijn karakter, zoals zich dat tot nu toe ontwikkeld heeft? Wil ik het graag voor het zeggen hebben, of vind ik dat diep van binnen onbelangrijk? Zijn er misschien andere zaken belangrijker geworden? In het midden van de loopbaan verschuift de gerichtheid van jezelf positioneren en je waarmaken bij sommige managers op naar de behoefte om je meer op anderen en de gemeenschap te richten (4). Het willen ondersteunen van anderen is voor hen belangrijker geworden dan de ‘drive’ om de touwtjes in handen hebben.  

Naast het reflecteren op de passendheid van de leidinggevende rol is ook de privé-werk balans een punt van aandacht. Na jarenlang heel veel uren gewerkt te hebben, kan de vraag komen of je alleen met werk bezig wilt zijn of ook voldoende tijd wilt besteden aan je gezin of je hobby’s. Vervolgens kan dan gezocht worden naar een context waarin minder uren werken mogelijk is.

Geleidelijk proces
Uit de interviews blijkt dat het proces van zelfgekozen loopbaanverandering 2 tot 3 jaar duurt en heel geleidelijk plaatsvindt. Het eerste deel van dit proces is vaak nog zeer onbewust. Zaken die eerst nog afgedaan werden met ‘het hoort er nu eenmaal bij’ worden langzamerhand sterker opgemerkt. Daarbij komt het besef dat bepaalde aspecten die behoren bij een managementbaan niet of zeer ‘lastig’ te veranderen zijn. Door het evalueren van de functie op een hoger abstractieniveau dan de nadelen die zitten aan de huidige managementfunctie, komt ook het perspectief richting andersoortige functies aan de oppervlakte. De fit tussen de persoonlijkheid en de zaken die verwacht worden in de functie zijn vaak gedeeltelijk uit balans. In de loop van de jaren zijn bepaalde kenmerken van de persoonlijkheid duidelijker op het netvlies gekomen. En daar horen ook de concessies bij die er gedaan zijn om te passen in de huidige managementfunctie. Soms zijn teveel concessies gedaan en heeft men te weinig geluisterd naar de eigen wensen en behoeften. Langzamerhand komen dan vragen omhoog als: ‘wat wil ik nu eigenlijk als volgende stap in mijn loopbaan’, ‘wat past er op dit moment bij mijn competenties, karakter, ambities en drijfveren?’

Managers die op basis van deze reflecties de overstap naar consultant maken zijn allen gehecht aan hun inhoudelijke expertise. Vaak waren zij gewaardeerde experts en consultants voordat zij leidinggevende waren en kijken zij terug op een succesvolle tijd in die rol. De balans tussen werk en privé speelt slechts gedeeltelijk een rol bij de loopbaanverandering. De mogelijkheid om een betere werk en privé balans in de rol van consultant te realiseren wordt als prettig ervaren, maar was nooit de hoofdreden om de rolverandering te initiëren.  

Loopbaanveranderaars

 

 

 

 

 

Niet-loopbaanveranderaars

 

 

 

 

 

Intrinsiek gemotiveerd,

 

 

 

 

 

 

gericht op zelfontplooiing en groei

 

 

 

 

 

 

Extrinsiek gemotiveerd,

 

 

 

 

 

 

gericht op macht, positie en salaris

 

 

 

 

 

 

Durven gecalculeerde risico’s te nemen

 

 

 

 

 

 

Zijn gehecht aan een vaste, veilige plek

 

 

 

 

 

 

Hechten belang aan autonomie en uitdaging

 

 

 

 

 

 

Hechten belang aan werktevredenheid

 

 

 

 

 

 

  figuur 2 Loopbaanveranderaars en niet-loopbaanveranderaars (5)

Inzicht in persoonlijkheid
De eisen die gesteld worden aan een leidinggevende en een consultant zijn deels hetzelfde en deels overlappend. Voorendonk (6) typeert in korte bewoordingen het ideale profiel van een leider. Volgens hem past een leidinggevende positie het beste bij iemand die zich problemen weinig aantrekt en stabiel blijft onder stevige druk, behoorlijk extravert is, strategisch visionair denkt en open staat voor veranderingen, geen moeite heeft met stevige en impopulaire stellingname en resultaatgericht is, zonder in dergelijke gedragingen ‘door te schieten’. Het blijft – anders gezegd – belangrijk dat een leider zichzelf kan aanpassen bij wijzigende omstandigheden.

“In de staffunctie waarin ik sturing gaf aan het organisatie-ontwikkelingsproces was het boeiend om te ontdekken hoe ik beweging kon krijgen in de organisatie. Nu ik weer werkzaam ben als directeur van een stafonderdeel besteed ik nog steeds veel aandacht aan het ontwikkelen van mijn mensen en de organisatie.”

Voor een consultant is het eveneens belangrijk dat hij/zij flexibel en creatief is. Daarentegen is het in een rol van consultant essentieel dat je geniet van het ondersteunen en begeleiden van klanten. Alert zijn op de wensen en behoeften van klanten en daar sensitief op kunnen reageren maakt je succesvol. Een leidinggevende die consultant wil worden, zal moeten willen schakelen naar een positie waar je louter door beïnvloeding daden kunt stellen. Daarnaast is plezier beleven in het inhoudelijk diepgaander gaan onderzoeken van vraagstellingen van belang.

In de interviews met managers die overgestapt zijn naar de rol van consultant, komt prominent naar voren dat hun behoefte om anderen te begeleiden botste met de eisen die aan hen in hun managementpositie gesteld werden. Het zonder zelftwijfel nemen van impopulaire maatregelen waar de medewerkers geen profijt van zouden ondervinden, ging hen minder gemakkelijk af. De ervaring was dat ‘hard zijn met een hart’ in de positie die ze hadden moeilijk uitvoerbaar was. Daarbij kwamen zij tot de ontdekking dat zij minder de behoefte hadden gekregen om het voor het zeggen te hebben. Invloed willen hebben werd breder gezien dan puur hiërarchisch leiding geven. Tegelijkertijd was er een intrinsieke behoefte om vanuit meer vrijheid en minder verantwoordelijkheid te kunnen gaan werken.

Na jarenlang leiding gegeven te hebben is het heerlijk om de vrijheid te voelen om zelf vraagstukken diepgaand uit te zoeken en de tijd te hebben om mijn eigen professionaliteit te verdiepen”
 
De belangrijkste reden om te bewegen naar de rol van consultant was de behoefte om anderen te ondersteunen en weer succesvol te zijn in de eigen of aanverwante expertise. Deze drijfveer ondersteunde de overstap naar een ander werkleven met andere uitdagingen en anderen eisen. In de rol van consultant blijven bepaalde eigenschappen van een manager doorklinken. Gericht zijn op resultaten en een prestatie willen neerzetten motiveert hen. Tegelijkertijd blijft de focus, ongemerkt, breder dan alleen de eigen inhoudelijke discipline waarover men adviezen geeft. Verbanden zien op organisatieniveau en de dynamiek van organisaties vanuit managersperspectief kunnen invoelen is deel geworden van de professionele identiteit en worden ingezet om (advies)vraagstukken in een breder geheel te plaatsen.

Ingrediënten succesvolle overstap
Holmes en Cartwright (7) hebben op basis van onderzoek drie belangrijke verschillen tussen succesvolle en onsuccesvolle loopbaanveranderaars ontdekt.
Factoren die de kans op succes bij loopbaanverandering positief beïnvloeden zijn:

  1. bewegen naar een nieuwe loopbaan toe in plaats van weggaan van een bestaande loopbaan;
  2. in hoge mate intrinsiek gemotiveerd;
  3. vertonen in hun loopbaan een grotere mobiliteit.

In het laatste deel van het proces om te bewegen naar een andere functie staat het onderzoeken centraal van de eigen talenten en kwaliteiten ten opzichte van de rol van consultant:

  • Wat heb ik te bieden?
  • Welke talenten en kwaliteiten opgedaan in een managementrol kan ik goed toepassen in een rol als consultant?
  • Wat zijn kansen en eisen van de markt?

Netwerkgesprekken kunnen helpen om een beeld te krijgen van mogelijkheden om (weer) in de rol van consultant te gaan werken. Zelf het heft in handen nemen en op pad gaan naar iets nieuws zorgt voor positieve energie.

Motivatie
Uit mijn interviews bleek dat de overstap naar de rol van consultant gemakkelijker gaat wanneer de manager intrinsiek gemotiveerd is.
Intrinsieke motivaties die een succesvolle overgang bewerkstelligen zijn:

  • een nieuwe uitdaging willen aangaan
  • nieuwe vaardigheden willen leren
  • meer vrijheid van handelen willen hebben
  • doen waar ik goed in ben
  • meer arbeidstevredenheid willen krijgen.

Wanneer de loopverandering ingegeven is door externe motivaties als bijvoorbeeld gedwongen vertrek of privéproblemen, is de kans op succes veel kleiner.
Daarentegen maakt goed contact met de nieuwe collega’s, vrienden en de partner het inwerkproces in de nieuwe rol kansrijker. Bovendien gaat een loopbaanwisseling soepeler wanneer men al vaker van baan gewisseld is. Leeftijd speelt bij het veranderen van loopbaanrol nauwelijks een rol. Het gaat om het vermogen om ook op hogere leeftijd flexibel en leergierig te blijven.
Regelmatig kwam in de interviews op tafel dat het essentieel is om in een andere organisatie of ander organisatie-onderdeel te gaan werken. Blijven werken als consultant op een plek waar men daarvoor manager was, is af te raden. De omgeving, de collega’s en/of de nieuwe leidinggevende hebben hier vaak veel moeite mee, waardoor het lekker gaan werken gaan in de nieuwe rol ingewikkelder, zo niet onmogelijk wordt. Een sprong naar een nieuwe omgeving lijkt riskant, maar biedt uiteindelijk betere slaagkansen.

Hoe kunnen organisaties sturen?
Een groot aantal managers vindt het uitdagend om te bewegen binnen organisaties en zullen vanuit zichzelf nieuwe groeikansen exploreren. Anderen hebben baat bij stimulans vanuit de organisatie. En sommigen worden op dit moment door de financiële crisis zelfs gedwongen om een andere functie te zoeken.
In de meeste gevallen liggen carrières al relatief vroeg vast. Het wisselen tussen loopbaanrollen is nog weinig gemeengoed, alhoewel het vele voordelen heeft. Door regelmatig andere taken en bevoegdheden te hebben, is het mogelijk om een veel breder repertoire aan competenties en vaardigheden te verwerven (8). Tegelijkertijd is het leerzaam om vanuit wisselende posities de organisatiedynamiek te ervaren. Door te werken vanuit verschillende rollen ben je beter in staat om genuanceerder te kijken naar je omgeving en kun je hier flexibeler op reageren. Net als het wisselen van werkgever, levert ook het variëren in loopbaanrol veel nieuwe kennis en ervaring op (9).

Organisaties kunnen in hun werving en selectie en MD-programma’s sturen op het breder inzetbaar maken van managers. In ontwikkelassessments en talent development-programma’s kan vastgesteld worden of een manager over de drijfveren, kwaliteiten en de persoonlijkheidsstructuur beschikt om zich succesvol te kunnen verbreden.
Een tijdelijke overstap naar een adviseurs- of staffunctie zou deel kunnen gaan uitmaken van de MD-programma’s voor senior management. Tevens zouden managers die, door externe oorzaken, gedwongen worden om naar een andere functie uit te zien, kunnen overwegen om tijdelijk naar een andere loopbaanrol uit te zien. Soms kan een gedwongen vertrek een moment zijn om te reflecteren op de carrière en nieuwe keuzen te maken. Het stimuleren van managers om zichzelf telkens weer te vernieuwen, zal de marktwaarde van henzelf en de kwaliteit van de organisatie op de langere termijn verhogen (10).

Literatuur
(1) Wilson,T & Davies, G, The changing career strategies of managers, Uit: Career Development International, Volume 4, Number 2, 1999, pp. 101-107
(2) Thomas, L. Eugene, Mid-career changes: Self-selected or externally mandated?, In: Vocational Guidance Quarterly. Vol. 24 (4), Jun 1977, 320 – 328.
(3) Lindermann, I, Innerlijk leiderschap (2006), Sdu Uitgevers bv, Den Haag
(4) Van Maanen, J. (Ed.). Organisational careers: Some new perspectives (1977). London, Wiley.
(5) Kanchier, Carole: Unruh, Wally R., The career cycle meets the life cycle, In: the Career Development Quarterly, Vol. 37 (2), Dec. 1988, 127 – 137.
(6) Voorendonk, R. H., Persoonlijkheid en management: hoe inzicht in uzelf en anderen uw effectiviteit vergroot (2003), Academic Service, Den Haag.
(7) Holmes, T: Cartwright, S, Mid-Career Change, the Ingredients for Success, Uit: Employee Relations,
Volume 16, Number 7, 1994, pp. 58-72
(8) Hoekstra, H.O., Het levensloop perspectief: duurzame selectie, Uit: Personeelsselectie en assessment, Van Gorcum, 2006, pp. 210 - 232
(9) Yehuda Baruch, Transforming careers: from linear to multidirectional career paths: Organisational and individual perspectives, Uit: Career Development International, Volume 9, Number 1, 2004, pp. 58 – 73
(10) Heemskerk, F, e.a., TNO-rapport “Werken aan een veelzijdige loopbaan” Initiatieven in Nederland, 2007, R07005/031-11458.01.03


Dit artikel verscheen in een verkorte versie eerder in Tijdschrift voor management development, voorjaar 2009