Leiderschapsprogramma Rijkswaterstaat: hoe wordt het ervaren?

Van minimale dialoog naar interactie

Mathilde Maas Kuper is trainer bij GITP en begeleidt het programma voor directie, afdelingshoofden en teamleiders: “Ik zie duidelijk verschillen in de zaal. Toen we net begonnen, was het erg stil. Er was weinig dialoog. Nu wordt er veel meer gepraat. Er is veiligheid en inclusiviteit, in de zin van dat er ruimte is om verschillende geluiden te laten horen.” Iris Reuselaars, directeur Scheepvaartverkeer- en Watermanagement, vult aan: “Bij de eerste bijeenkomst werkte ik nét twee dagen in mijn huidige functie. Ik stapte de zaal binnen en het viel me op dat overal teams bij elkaar stonden. Iedereen vond het duidelijk spannend en er was weinig interactie tussen de verschillende onderdelen van VWM.”

Inmiddels is het programma ruim anderhalf jaar bezig en is het gevoel tijdens de dagen compleet anders. Iris: “Het loopt volstrekt door elkaar. En niet alleen tijdens die dagen, maar ook in de praktijk. Er is doorstroming tussen de verschillende afdelingen. Dus tussen wegverkeer en scheepvaartverkeer of watermanagement en bedrijfsvoering. We zoeken elkaar echt op. Alleen dat al vind ik een enorme winst; dat je écht gezamenlijk één management bent.”

Dat is volgens Iris vooral te danken aan de gezamenlijke ervaring die de deelnemers doorlopen. “Het samen ervaren, leren met de kaders en handvatten die we krijgen is erg waardevol. Net als de interventies in de kleinere groepen, die bijdragen aan de onderlinge verbondenheid.”

Hidde Santman is trainer bij GITP en begeleidt de leiderschapsdagen voor coördinatoren. Hij beaamt dat gevoel van veiligheid binnen de groep: “Ik zie dat deelnemers zich meer durven uitspreken. Er mogen dingen gezegd worden. Vooral in kleinere groepen zijn mensen open over wat ze meemaken. Die veiligheid is er.”

Ervaringen uitwisselen en leren van elkaar

Tijdens de dagen van het leiderschapsprogramma worden er regelmatig ervaringen uitgewisseld, ook op praktisch vlak. In zijn team had Rob te maken met langdurige zieken en veel uitval, waardoor hij mensen te kort kwam. Door het negen maanden durende programma dat nodig was om iemand op te leiden tot wegverkeersleider, was inhuren van personeel geen oplossing. “In de intervisiegroep deelde ik deze uitdaging en kreeg ik een constructie aangereikt waardoor procyclisch werven wél zou kunnen. Deze nieuwe inzichten had ik anders niet opgedaan. Doordat je met verschillende lagen van de organisatie zit, kom je soms op mogelijkheden die je zelf nooit had ontdekt.”

Die uitwisseling is volgens Linda Jonker, coördinator interne communicatie, ook een van de meest waardevolle dingen in het coördinatorenprogramma. “Ik merk dat er eigenlijk heel veel overeenkomsten zijn in waar we als coördinatoren mee te maken krijgen. Bijvoorbeeld hoe geef je op een waardevolle manier feedback aan je teamgenoten? Ik leer heel veel van hoe collega’s hun rol invullen.” Bart vult aan: “De achtergrondinformatie die we krijgen helpt me om naar mijn eigen aanpak te kijken. Ben ik op de goede weg? Wat kan ik daar nog aan veranderen? Het is ook een fijne bevestiging dat mijn natuurlijke aanpak goed is.”

Vertrouwen als basis

Chris Roovers is afdelingshoofd bij de directie Scheepvaartverkeer- en Watermanagement, een functie die hij pas sinds 1 maart 2024 heeft, nadat hij afdelingshoofd was bij Wegverkeersmanagement. Zijn focus ligt vooral op vertrouwen creëren binnen het team: “Ik spreek ontzettend veel mensen om te ontdekken wat er allemaal speelt binnen het team en het is me duidelijk dat vertrouwen een belangrijk aandachtspunt is.” Pas als er vertrouwen is, kun je als team gaan werken aan de volgende stappen uit de piramide van Lencioni: constructieve conflicten, betrokkenheid, eigenaarschap en gezamenlijk resultaat. Chris: “Binnen het MT-West is dat vertrouwen er inmiddels, ze voelen de vrijheid om tegen mij in te gaan en te zeggen wat ze vinden. Maar nu is het belangrijk om dat ook binnen de teams te gaan bereiken.”

Ruimte voor inclusie

Inclusie is één van de thema’s die Rijkswaterstaat met de inzet van dit programma hoopt te bevorderen. Hidde: “Er speelt veel op het vlak van inclusie. Er komen specifieke situaties op tafel tijdens de leiderschapsdagen en dat biedt voor sommigen ook een spiegel. Het zet ze aan het denken over de manier waarop zij beslissingen nemen. Soms hebben die niet het effect dat ze willen of bedoelen. Door mensen bewust te maken van het effect van hun gedrag, komt er ruimte voor verandering of in ieder geval dialoog.”

Bart: “Als ik op de weg sta, ben ik verantwoordelijk. Maar dat betekent niet dat ik alles alleen bedenk en uitvoer. Ik probeer mijn vaak ervaren collega’s mee te nemen in het verhaal en luister naar hun zienswijze. Uiteindelijk beslis ik, maar ik ben niet alwetend. Het eindresultaat wordt door die betrokkenheid alleen maar beter.”

Rob merkt dat hij in teamoverleggen bewuster is geworden van zijn rol. “Tijdens de sessie ‘Verschillen moet je willen’, bespraken we dat je vaak de neiging hebt om iedereen dezelfde kant op te duwen, namelijk de kant die jij graag op wilt. Maar daardoor mis je soms heel mooie argumenten of ideeën. In mijn eigen overleggen ben ik me hierdoor ook bewuster van mensen die zich misschien stiller houden. Ik nodig hen uit om ook hun mening te delen en mee te doen. Soms levert dat heel goede ideeën of inzichten op, maar het zorgt in ieder geval voor meer betrokkenheid!”

Leiderschap pakken op je eigen leerproces

De 360 graden feedback die de deelnemers jaarlijks vragen, leverde interessante inzichten op. “Een van de onderdelen waar voor mij nog wat te winnen viel, was het omgaan met functionele conflicten”, zegt Chris. “Bekijk een issue van meerdere kanten en neem daar als groep een besluit in. En dan mogen dingen soms best even op scherp gezet worden. Discussie is niet verkeerd!”

Als leidinggevende ben je niet perfect. Het programma leerde Rob om zich kwetsbaarder op te stellen. Iets wat hij vanuit zijn vorige functie bij Defensie niet per se gewend was: “Ik probeer er niet omheen te draaien of een smoes te verzinnen als ik een fout maak. Door dat als leidinggevende te doen, laat ik aan mijn team zien dat het oké is als het niet in één keer goed gaat. Dat neem ik mee uit de bijeenkomsten.”

De rol van rollenspellen

Tijdens de bijeenkomsten worden trainingsacteurs ingezet voor rollenspellen. Dat leverde herkenbare situaties op. Een rollenspel dat Rob is bijgebleven is die van het naspelen van een vergadering. “Op de vraag ‘wie kan er vandaag notuleren?’ zit iedereen naar de telefoon te staren en van concrete actiepunten is geen sprake. Bij de vergaderingen die ik daarna heb gehad, ben ik gaan observeren én ingrijpen op het moment dat ik dit soort dingen zag. Want we kunnen de actiepunten wel wéér doorschuiven, maar laten we ze eens concreet maken en er een knoop over doorhakken.”

Iris onderschrijft de waarde van de rollenspellen: “Omdat we rollenspellen doorlopen met trainingsacteurs zijn we ons eerder bewust van wat er gebeurt als we zo’n situatie in de praktijk tegenkomen. Je doorziet de situatie sneller en snapt beter in wat voor dynamiek je met elkaar terechtgekomen bent. Je kunt het daardoor sneller benoemen omdat je het eigenlijk al hebt doorleefd tijdens dat rollenspel.”

Coördinatoren betrekken

“De meeste coördinatoren zitten in een dubbelrol”, vertelt Linda. “Zo ben ik ook communicatieadviseur, naast mijn rol als coördinator. We hebben leidinggevende taken, maar vaak geen HRM-verantwoordelijkheid. Hoe ik de rol van coördinator goed in kan vullen is me door het programma duidelijker geworden.” Linda vertelt dat ze bijvoorbeeld makkelijker het gesprek met haar leidinggevende aan kan gaan: “Het heeft me ruimte geboden om erover na te denken, van anderen te leren en er wat zekerder in te worden.” Bart vult aan: “Dat gebied is een beetje grijs. Want als coördinatoren zijn wij wel de oren en ogen van de teamleider.”

Linda: “Het is belangrijk om iedereen in de veranderingen mee te nemen. Daarom denk ik ook dat het zo belangrijk is dat coördinatoren de tools hebben om dat te kunnen doen.” Chris beaamt dat: “Je stuurt niet alleen met directeuren, afdelingshoofden en teamleiders, maar juist ook met de operationele laag: de coördinatoren. Ze hebben geen HRM-bevoegdheid, maar sturen wel dagdagelijks mensen aan. Als zij niet meegenomen worden in de veranderingen, dan landt het niet.”

Mathilde: “Door de coördinatoren te betrekken, gingen we van 90 naar 270 deelnemers. Het was een zoektocht om een manier te vinden om iedereen mee te nemen in het programma. Ik ben blij dat we het op deze manier voor elkaar hebben gekregen.”

Een organisatieverandering teweeg brengen

Het leiderschapsprogramma wordt door veel van de deelnemers als waardevol gezien, maar de omvang en diversiteit van de groep maakt het volgens Chris ook lastig om het voor iedereen bruikbaar te maken. “Je doet het niet vaak goed als je zo’n programma neerzet. Maar je moet er vooral mee doorgaan, denk ik. Doe je dat niet, dan weet je één ding zeker: er gaat er nooit iets veranderen.”

Mathilde: “Er is veel meer bewustwording en taal. Daar helpt de piramide van Lencioni bij omdat het inzicht geeft in wat er belangrijk is. Oké, veiligheid. Wat betekent dat concreet? Hoe doen we dat? Ik zie het leiderschapsprogramma als interventies om een organisatieontwikkeling op gang te brengen. Om stappen te zetten richting meer eigenaarschap en inclusiviteit. De dagen zijn een moment om met elkaar te zijn. Hoewel het lastig is om het goed aan te laten sluiten bij zo’n grote, diverse groep, helpt het wel dat je met elkaar zegt: we gaan voor die organisatieverandering. Dat open gesprek is ontzettend belangrijk. Daar zetten we op in!”