Charisma is ontwikkelbaar

Charisma, Grieks voor ‘genadegave’, heeft eigenlijk een religieuze connotatie. Het wordt gebruikt om de Heilige Geest te beschrijven. In de jaren twintig heeft een van de grondleggers van de moderne sociologie, Max Weber, het concept gebruikt om mensen te beschrijven die gezag hebben en ‘beschikken over magische eigenschappen, heldendom en kracht in denken in spreken’. Sinds de tijd van Weber staat charisma wisselend in de belangstelling. Momenteel is charisma weer hot; de roep om charisma en charismatische leider beweegt dan ook mee met de conjunctuur. In tijden van crisis willen we charismatische leiders en geïnspireerd worden door charismatische mensen. In tijden van hoogconjunctuur een rustiger type leider die ‘op de tent past’.

Percepties van charisma beïnvloeden

Zo zien we in het bedrijfsleven dat er in personeelsadvertenties weer meer gevraagd wordt om inspirerende, enthousiaste en charismatische leidinggevenden. In de politiek zien we de snelle opkomst van een ‘charismatisch schoolvoorbeeld’, Barack Obama. Voor een groot gedeelte heeft voormalig president Obama talent voor charisma, maar reken maar dat hij er ook hard voor heeft gewerkt om de percepties van charisma te beïnvloeden. Zijn charisma komt niet uit de lucht vallen. Natuurlijk heeft hij de tijdsgeest mee als charismaticus. Maar voor een sterk gedeelte is zijn charisma toe te schrijven aan zijn sterke werklust. Charisma is dan ook te ontwikkelen, zeker in tijden van crisis en onzekerheid.

Dit artikel gaat in op hoe percepties van charisma beïnvloed kunnen worden. Ik ben daarin realistisch. Sommige kenmerken van charisma zijn duidelijk beter trainbaar dan andere, maar uiteindelijk valt charisma te beïnvloeden en daarmee ook te ontwikkelen. De inzichten over charisma zijn derhalve sinds de tijd van Weber voortgeschreden. Charisma is niet simpelweg een magische eigenschap; het is een eigenschap die je wordt toegedicht en deze attributie is wel degelijk te beïnvloeden.

Charismatisch leiderschap: wetenschappelijke bevindingen

Uit een interessante metastudie blijkt dat charismatisch leiderschap sterk positief correleert met effectief leiderschap (variërend van .35 tot .81).(1) Kan hieruit geconcludeerd worden dat charismatische leiders altijd effectiever zijn dan niet-charismatische leiders? Ik meen dat die conclusie wat kort door de bocht is en denk dat een belangrijke toevoeging is dat met name in crisistijd een charismatische leider goed uit de verf komt. Charisma gaat met name om het hebben en uitdragen van een visie op een toekomst die verwijderd is van de status quo.(2) Dit is essentieel in crisistijd: Er is dan een onwenselijke situatie ontstaan en daar moeten we met z´n allen uit zien te komen. De charismaticus is dan de visionair die lijkt te weten hoe het wel moet en hij of zij weet deze visie op een inspirerende manier aan de man te brengen.

De ‘common sense’ in de charisma literatuur is nog wel het meest dat charisma je moet worden gegund.(3) Anderen dichten je charisma toe (of niet natuurlijk). Het is dus een perceptiemaat, een attributie die door anderen op iemand wordt ‘geplakt'. Uiteraard worden deze percepties beïnvloed door wat voor gedrag iemand laat zien. Bepaalde gedragingen lokken dus verhoogde percepties van charisma uit.

Weg van de status quo

Charisma is dus voornamelijk effectief in situaties waarin weg moet worden bewogen van de status quo. Dit hoeft dus niet per se voor leiders in crisistijd te gelden, maar ook voor bijvoorbeeld verkopers die een nieuw product willen slijten, consultants die moeten adviseren dat de gevolgde bedrijfsstrategie toch écht de verkeerde is, of de trainer/coach die mensen wil inspireren om nieuw gedrag te laten zien. Charisma is dus belangrijk bij het beïnvloeden en overtuigen van anderen om een nieuwe situatie aan te gaan. Centraal daarin staat een visie of kernboodschap die beschrijft hoe deze nieuwe situatie aangegaan moet worden.

Vandaar dat ik me hier meer willen richten op charisma van personen, ongeacht hun rol of functie. De grote vraag is dan: aan welke knoppen kan gedraaid worden om de percepties van charisma en daarmee het charisma van de persoon te beïnvloeden? Dat moet met name gezocht worden in de ontwikkeling van kenmerken (gedragingen en competenties) van de betreffende persoon. Sommige kenmerken zijn beïnvloedbaar, andere niet of beperkt. De kenmerken kunnen namelijk concrete gedragingen zijn (relatie gemakkelijk te beïnvloeden), competenties (al wat moeilijker te ontwikkelen) of karaktertrekken (niet of nauwelijks te beïnvloeden). De ontwikkeling van charisma richt zich derhalve vooral op kenmerken waar gedrag of competenties aan ten grondslag liggen.

Bestudering charismatische kenmerken

Een charismaticus moet ‘vruchtbare grond’ aantreffen (ofwel: de juiste situationele context en/of ‘Zeitgeist’) om zijn of haar charisma te doen floreren. Daarnaast moet een charismaticus een aantal kenmerken bezitten.(4) Deze kenmerken helpen er bij om het charisma naar een hoger plan te trekken. Deze charismatische kenmerken zijn gedestilleerd uit uitgebreide literatuurstudie omtrent charisma.(5) Daarnaast heb ik de levensloop bestudeerd van tien iconen uit politiek en bedrijfsleven die door experts als ‘charismatisch’ worden bestempeld, te weten: Barack Obama, Pim Fortuyn, Bill Clinton, Steve Jobs, Lee Iacocca, John Kennedy, Martin Luther King, Adolf Hitler, Jezus van Nazareth en Julius Caesar.

13 (gedeeltelijk) te beïnvloeden kenmerken

Uit deze literatuur en levensloopstudie kwamen de volgende dertien kenmerken die gedeeltelijk te beïnvloeden zijn (6):

• Visionair vermogen
• Retorisch vermogen
• Creëren van een wenkend perspectief
• Herhaling van boodschappen
• Gebruik van aanstekelijke emoties
• Onderscheidend imago
• Sterk gebruik van non-verbaal gedrag
• Vitaliteit
• Levensverhaal/Levenswijsheid
• Strijdvaardig en risiconemend
• Opofferend
• Voorbeeldgedrag tonen
• Nabij & afstandelijk; sociaal en anti-sociaal gedrag tegelijkertijd.

Daarna hebben ik in een vragenlijst via verschillende items deze kenmerken opgenomen. In de vragenlijst hebben mensen zichzelf uiteindelijk op 47 items gescoord die vroegen naar de dertien genoemde kenmerken (die dus uit de analyse van de charisma literatuur en biografieën kwamen). Dit meetinstrument geeft daarmee inzicht in het eigen charisma, maar is vooral bedoeld om tot een overzichtelijk aantal factoren van charisma te komen. Om tot een factoranalyse van een psychologisch construct te komen is een self-report vragenlijst uitermate geschikt.(7)

Vijf hoofdkenmerken van charisma

Uit deze factoranalyse vond ik vijf hoofdkenmerken van charisma. Cronbach’s alfa (interne consistentie of betrouwbaarheid) van de items die de vijf kenmerken meten ligt op .70 of hoger voor elke dimensie. De statistische power van de vragenlijst en de vijf constructen is sterk, aangezien reeds ruim meer dan 1000 mensen de vragenlijst hebben ingevuld.

Uit deze analyses kwamen uiteindelijk vijf hoofdkenmerken die de percepties van charisma verhogen:

• Visie
• Retoriek
• Emotie
• Motivatie (´Drive´)
• Voorkomen

Deze vijf kenmerken zorgen dus als geheel voor een verhoging van de toedichting van charisma en daardoor voor meer effectiviteit in de beïnvloedende sfeer zoals in gebieden als leiderschap, sales en consultancy. Ontwikkeling van charisma moet dan ook gezocht worden in het aanscherpen van deze vijf hoofdkenmerken.

1. Visie

Centraal in charisma-toedichting is het hebben van een visie. De visie richt zich op verandering, of in elk geval op een beweging weg van de status quo.(8) In momenten van crisis is zo’n visie opportuun. Er wordt dan als het ware een lonkend alternatief geboden om weg te komen uit de bestaande (penibele) situatie. Het is daarbij de kunst het besef van een ‘brandend platform’ te creëren, gekoppeld aan een wenkend perspectief dat appelleert aan de (onderbuik)gevoelens van het publiek. Visie kan inhoudelijk overal op zijn: van waar een bedrijf moet staan over tien jaar, tot het beste recept voor appeltaart. Daarnaast mag de visie nog vrij vaag en abstract zijn, zoals bijvoorbeeld de ‘change’-boodschap van Obama. Visie is centraal in charisma en charisma kan zowel Obama, de CEO, als de banketbakker uiteindelijk verder brengen.

2. Retoriek

Direct in het verlengde van de visie ligt de retoriek. Een visie of kernboodschap moet namelijk wel medegedeeld worden. Zonder retoriek blijft de visie een lege huls of een visie waar niemand van gehoord heeft of achter kan staan. Het is dus belangrijk een centrale boodschap met oog voor communicatie en retoriek ‘aan de man te brengen’.

Dit kan men doen door de boodschap te vereenvoudigen en te herhalen. Geen moeilijke genuanceerde visies over de bühne willen brengen, maar korte, duidelijke boodschappen, appellerend aan de verbeelding en emotie van zowel spreker als toehoorder. Liefst oneliners. “I have a dream”, “Change we believe in” en “We choose to go to the moon” zijn visies die retorisch sterk gebracht werden door respectievelijk King, Obama en Kennedy. De centrale boodschap dient vaak herhaald te worden. Mensen vinden over het algemeen boodschappen prettiger en interessanter worden na herhaaldelijke aanbieding (ook getuige de kracht van reclames en popliedjes; het zogenaamde ´mere exposure effect´).(9) Denk bij retoriek naast verbale ‘trucs’ ook aan lichaamshouding en non-verbaal gedrag. Het gaat er bij dit kenmerk dus om de centrale boodschap en visie voor het voetlicht brengen, met oog voor retorische regels en wetten.

3. Emotie

In retoriek is het gebruik van emoties belangrijk. Mensen die actieve emoties uiten in hun communicatie, worden als charismatisch beschouwd. Het gaat dan om zowel positieve als negatieve actieve emoties, zoals blijdschap maar ook boosheid. De actieve emoties (dus zowel positief als negatief) zorgen voor een overdracht van energie van de zender naar de ontvanger, waardoor de ontvanger deze energieoverdracht toedicht aan de zender van de boodschap.(10) Actieve emoties tonen werkt dus, waarbij negatieve emoties wel goed getimed moeten worden. Boosheid kan zeer effectief zijn, maar te veel of te vaak boosheid tonen kan zorgen voor een inflatoir effect of schrikreacties bij de ontvanger. Wat in elk geval ontluisterend werkt, voor de percepties van charisma, is het tonen van in-actieve emoties die dan ook nog negatief gekleurd zijn zoals angst en verdriet. Deze emoties hebben een zeer negatief effect op de toedichting van charisma.(11) Inderdaad zien we charismatische politici zoals Obama, Clinton of Fortuyn nog wel eens boos worden, maar niet snel bang of verdrietig.

4. Motivatie (‘Drive´)

Emotie is vervolgens weer gekoppeld aan de motivatie. Sterke motivatie wordt vaak geput uit emoties; bijvoorbeeld frustratie of boosheid bij mislukking om het vervolgens beter te willen doen; of blijdschap en vreugde met je baan zodat je graag je werk doet. Emoties zijn echter ook het gevolg van je motivatie. Als je sterk gemotiveerd bent om lokaal biljartkampioen te worden en het dan niet lukt, kan dat tot sterke emoties leiden. Hoe sterker het belang dat je hecht aan een zaak, hoe sterker de (respectievelijk negatieve en positieve) emotie als het belang geschaad wordt of juist behartigd wordt.(12) Om te kunnen groeien in charisma, is het belangrijk om achter een visie of centrale boodschap te staan en dit ook uit te stralen. Anderen ‘ruiken’ het als dit niet authentiek is, dus de motivatie moet dicht bij de gevoelde passie en emoties zitten. De drijfveren om een visie om te zetten in concrete resultaten dienen dus écht aanwezig te zijn en moet men als het ware uitademen. Als deze drive niet gevoeld wordt bij een visie, kan men beter veranderen van visie. De slager uit ons voorbeeld zal écht gemotiveerd moeten zijn om goede, lekkere slavinken te maken, anders kan hij wellicht beter brood gaan bakken of iets anders waar hij wel motivationeel door ‘getriggerd’ wordt. Ditzelfde geldt uiteraard voor de CEO. Deze dimensie van charisma komt dus het dichtste bij de psyche (‘binnenkant’) van de betrokken persoon.

5. Voorkomen

Juist het meest aan de ‘buitenkant’ is het voorkomen van iemand. Ik bedoel hiermee uiterlijk, kleding, vitaliteit en contactgerichtheid. Het is eigenlijk een mix van een kenmerkend uiterlijk en charme (niet voor niets een woord met dezelfde etymologische stam als charisma!). Dit lijkt misschien oppervlakkig, maar moet wel in orde zijn om de percepties van charisma positief te kunnen beïnvloeden. Ook hiervoor geldt weer dat het voorkomen niet teveel opgeprikt moet zijn, maar de grenzen van authenticiteit kunnen best wat opgerekt worden. Er kan gekozen worden voor een kenmerkend kapsel, bril of kleding. Het is belangrijk iets uit te zoeken dat passend is, maar zonder te voorzichtig te zijn.

Trainen van charisma

Deze vijf kenmerken bepalen dus voor een groot gedeelte de uiteindelijke percepties van charisma. Het is dus zaak om te zorgen dat deze percepties van anderen worden beïnvloed door zelf gedragingen te laten zien die appelleren aan visie, retoriek, emotie, ‘drive’ en voorkomen. Soms zitten gedragingen die op deze vijf kenmerken scoren ingebakken in de persoonlijkheidsstructuur, maar ik ben van mening dat sommige kenmerken wel degelijk ontwikkelbaar zijn.

Om charisma goed te ontwikkelen, is het belangrijk om eerst op individuele basis een screening te maken van het charisma en de vijf kenmerken. Hiertoe kan de genoemde vragenlijst gebruikt worden, die reeds is genormeerd. Het is dan met name interessant om te kijken op welke kenmerken een persoon minder scoort (liefst gescoord door iemand anders, aangevuld met informatie van de persoon zelf over waar hij/zij rapporteert moeite mee te hebben in het beïnvloeden in sociale interacties). Dit is het startpunt van charismaontwikkeling.

Echter, in het algemeen kan in een training of ontwikkelingsprogramma voor elke deelnemer aandacht geschonken worden aan de vijf genoemde kenmerken, met als doel de attributies van charisma positief te beïnvloeden en daardoor uiteindelijk meer te bereiken als leidinggevende, verkoper, consultant of professional of elk ander beroep waarin relaties centraal staan.

Van buiten naar binnen

In tegenstelling tot wat doorgaans gebruikelijk is, wordt gewerkt van de buitenkant naar de binnenkant. Er wordt dus steeds dieper naar de kern van iemands charisma toegewerkt. Eerst wordt gewerkt aan hoe iemand overkomt. Wat zijn iemands kenmerken qua stijl en uiterlijk en hoe kan iemand zich stevig en authentiek presenteren? Na de uiterlijke presentatie pakken, wordt de visie en retoriek bij de kop gepakt. Houdt iemand zich aan de klassieke regels van de retoriek? Hoe vertelt iemand een verhaal en hoe komt dat over, maar belangrijker: hoe ‘linkt’ dat aan een persoonlijke visie, doel of kernboodschap? Wordt er een brandend platform gecreëerd? Wordt er in de kernboodschap wegbewogen van de status quo, naar een interessant alternatief? Vervolgens wordt deze kernboodschap verder uitgediept en bekeken met welke emoties dit gecommuniceerd wordt. Maar ook: appelleert de gecommuniceerde visie aan de (onderbuik)gevoelens van de toehoorders. Kortom: komen eigen emoties samen met die van het beoogde publiek? De emoties zijn het doorgeefluik van de motivatie, zodat tot slot de persoonlijke drijfveren en passie meer naar boven gehaald worden die in de visie of kernboodschap van iemand terug moeten komen. Het voordeel van de aanpak ‘buiten-naar-binnen’ is dat het concept charisma als weinig magisch en zwaar wordt gebracht. Het is een concrete benadering die het charisma concept laagdrempelig introduceert. Mensen kunnen dan gaandeweg wennen, gedurende de training, aan de nodige verdieping en introspectie die meer aan het einde van de training gepland staat. Via ‘plat’ stijladvies en uiterlijkadvies, presentatie-, drama- en coachingstechnieken wordt gewerkt aan een sterkere charismaperceptie, om zo meer impact en beïnvloedend vermogen te kweken bij de deelnemer.

Ik ben van mening dat charisma een sleutelpositie in sociale interacties heeft, zolang maar beseft wordt dat charisma geen vastomlijnde waarheid is: charisma wordt door anderen toegedicht. Deze percepties, zoals vele percepties en attributies, kunnen beïnvloed worden en dat is precies waar charismaontwikkeling zich op moet richten.

(1) Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. The Leadership Quarterly, 7, 385-425.
(2) Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.
(3) O.a. Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Cherulnik, P. D., Donley, K. A., Wiewel, T. S. R., & Miller, S. R. (2001). Charisma is contagious: The effect of leaders’ charisma on observers’ affect. Journal of Applied Social Psychology, 31, 2149-2159. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
(4) Damen, F. & Van der Horst, A. (2009). Charismatisch leiderschap: Van magie naar maakbaarheid. In M. Wanrooy & I. Lindermann. Écht Leiderschap (pp.14-33). Culemborg: Van Duuren.
(5) Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage. Cherulnik, P. D., Donley, K. A., Wiewel, T. S. R., & Miller, S. R. (2001). Charisma is contagious: The effect of leaders’ charisma on observers’ affect. Journal of Applied Social Psychology, 31, 2149-2159. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647. Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. De Cremer, D., & van Knippenberg, D. (2002). How do leaders promote cooperation? The effects of charisma and procedural fairness. Journal of Applied Psychology, 87, 858-866. Stam, D. (2008). Managing dreams and ambitions: A psychological analysis of vision communication. Dissertatie. Rotterdam: ERIM.
(6) Zie hiervoor ook: Damen, F. & Van der Horst, A. (2009). Charismatisch leiderschap: Van magie naar maakbaarheid. In M. Wanrooy & I. Lindermann. Écht Leiderschap (pp.14-33). Culemborg: Van Duuren.
(7) Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1988), From catalog to classification: Murray’s needs and the five-factor model. Journal of Personality and Social Psychology, 55, 258-265.
(8) Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1987). Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational settings. Academy of Management Review, 12, 637-647.
(9) Zajonc, R. B. (1968). Attitudinal Effects of Mere Exposure. Journal of Personality and Social Psychology, 9, 1-27.
(10) Damen, F., van Knippenberg, D., & van Knippenberg, B. (2008). Leader affective displays and attributions of charisma: The role of arousal. Journal of Applied Social Psychology, 38, 2594-2614.
(11) Damen, F. (2007). Taking the lead: The role of affect in leadership effectiveness. Dissertatie. Rotterdam: ERIM.
(12) Frijda, N. H. (1986). The emotions. New York: Cambridge University Press.