Eerste hulp bij fusie: het goede gesprek

Een kleine, platte, leane organisatie. Het klinkt goed. En Ymke Fokma, lid van de raad van bestuur van het Dijklander Ziekenhuis, is er trots op. Maar op een dag ontdekte zij dat er ook nadelen aan kleefden. “Ik werd aangesproken door een groep zorgmanagers, en die wezen me erop dat hun takenpakket de afgelopen tijd enorm veel zwaarder was geworden. Niet alleen waren ze verantwoordelijk voor een afdeling, ze moesten zich ook bezighouden met fusieperikelen en het elektronisch patiëntendossier. En recentelijk was daar nog een taak bovenop gekomen: omdat we in de rode cijfers waren beland, waren zij medeverantwoordelijk voor een financieel herstelprogramma. Dat alles was te veel.”

Extra mensen aangenomen

Het was duidelijk: hiermee legden die zorgmanagers de vinger op de zere plek. “Met onze 3000 medewerkers zijn wij relatief klein, lean en plat”, zegt Fokma. “En ja, dat kent veel voordelen. Onder andere dat die zorgmanagers mij gemakkelijk kunnen aanspreken. Maar aan de andere kant… wij hebben niet die ondersteunende afdelingen die je bij grotere ziekenhuizen wel ziet. Geen afdeling Strategie, geen afdeling die zich bezighoudt met grote projecten. Daardoor werden die managers minder goed ondersteund. En dus heb ik extra mensen in dienst genomen om ervoor te zorgen dat zij hun werk goed konden blijven uitvoeren.”

Het goede gesprek

Dat die managers hier aandacht voor vragen, tijdens hectische fusieperikelen, dat tekent volgens Fokma de cultuur van het Dijklander Ziekenhuis. Want die valt volgens haar samen te vatten in drie woorden: het goede gesprek. "De raad van bestuur wil de medewerkers niet vertellen hoe zij hun werk moeten doen. De richting is veel meer bottom up. Dat zie je ook aan onze organisatiestructuur. Die is veel platter dan bij andere grote organisaties: je hebt hier de raad van bestuur, het management, de hoofden en dan de medewerkers. Dat maakt de top heel benaderbaar.”

Het goede gesprek speelt ook een belangrijke rol bij de manier waarop medewerkers zich ontwikkelen. Die ontwikkeling staat bij het Dijklander Ziekenhuis centraal. Maar de medewerkers zitten volgens Fokma zelf aan het stuur. “Daarom hebben wij bijvoorbeeld de jaargesprekken afgeschaft. Die zijn vervangen door dat goede gesprek. En dat is niet alleen een andere naam. Bij dat goede gesprek ligt de nadruk niet op beoordeling. Medewerkers kunnen zelf aangeven hoe ze zich verder willen ontwikkelen, welke kant ze precies op willen."

Eigen regie

Eigen regie bij je eigen ontwikkeling – het klinkt mooi. Maar hoe werkt dat in een ziekenhuis? Kan medisch personeel de eigen ontwikkeling voor 100 procent sturen? "Natuurlijk moeten die mensen wel voldoen aan wettelijke regels”, zegt Fokma. "Artsen hebben bijvoorbeeld te maken met het BIG-register. Die moeten om de zoveel jaar aantonen dat ze nog beschikken over voldoende bekwaamheden. Maar dan nog is er veel ruimte voor eigen keuzes. Iemand hoeft niet zijn hele leven algemeen verpleegkundige te blijven; hij of zij kan er ook voor kiezen om zich te specialiseren in bijvoorbeeld oncologie of ouderengeneeskunde. Los daarvan zijn er natuurlijk de technologische ontwikkelingen. Die gaan heel hard; daar krijgt iedereen mee te maken, en dus heeft iedereen ook een eigen verantwoordelijkheid om bij te blijven.”

360 graden

Maar het goede gesprek gaat niet alleen over medewerkers. Het kan ook gaan over de managers en zelfs over de raad van bestuur. “Onze missie, dat continu verbeteren, die geldt natuurlijk ook voor ons, de raad van bestuur”, zegt Fokma. “En daarom heeft HR-dienstverlener GITP een 360-gradenevaluatie georganiseerd. Iedereen kon een aantal vragen over ons beantwoorden: de raad van commissarissen, de managers en de medewerkers. En ik geloof echt dat mensen een eerlijke mening durfden te geven, want de enquête was volstrekt anoniem."

Leading by example

Een raad van bestuur die wordt geëvalueerd door de medewerkers. Volgens Fokma heeft dat voordelen. “Het eerste is wat je kunt aanduiden als leading by example. Als je als raad van bestuur met de billen bloot gaat en je kwetsbaar opstelt, nodig je managers en medewerkers uit om datzelfde te doen. Maar los daarvan waren de uitkomsten ook nuttig voor ons. Ik leerde zelf bijvoorbeeld dat ik heel benaderbaar ben. Maar omdat ik in die tijd net begonnen was bij de raad van bestuur, moest ik nog wel mijn weg vinden.”

Evaluatie raad van bestuur

In het kader van verantwoordelijk leiderschap werden niet alleen de leden van de raad van bestuur geëvalueerd, ook die raad van bestuur als geheel. “Daarbij hoorde je zowel positieve als kritische geluiden”, zegt Fokma. “Om met die kritische te beginnen: zoals gezegd is ons ziekenhuis vorig jaar in financieel zwaar water gekomen. Logisch dat veel medewerkers zich afvroegen of de raad van bestuur dat niet eerder aan had kunnen zien komen. En wat het positieve betreft: GITP heeft op ons verzoek ook de vraag gesteld of wij als raad van bestuur overkomen als eenheid. En volgens alle medewerkers was dat inderdaad het geval.”

Fusie

Voor Fokma is dat belangrijk. Want het Dijklander Ziekenhuis ontstond in 2017 door een fusie van het Westfriesgasthuis in Hoorn en het Waterlandziekenhuis in Purmerend. “Verschillende organisaties kennen natuurlijk verschillende culturen, en ook andere werkwijzen en procedures. Dus is het belangrijk om het goede van beide werelden samen te brengen. Neem dat goede gesprek. In beide ziekenhuizen waren daar al elementen van aanwezig, maar het ene noemde het een jaargesprek en de ander een vitaliteitsgesprek. Dat klinkt misschien onbelangrijk, maar juist in een fusie-organisatie, als twee culturen samenkomen, is het belangrijk om elkaar aan te spreken in één taal."

Medisch manager en zorgmanager

Deze fusie was extra ingewikkeld omdat hij ook leidde tot nieuwe functies. Zo besloot het Dijklander Ziekenhuis bijvoorbeeld om twee managers in ieder team te laten samenwerken: de medisch manager en de zogenoemde zorgmanager. De eerste komt, zoals de naam al zegt, uit de medische hoek. "Dat zijn de mensen die heel sterk zijn vanuit de inhoud", zegt Fokma. "Wat moeten de uitkomsten zijn van zorg? Kunnen onze mensen aan die verwachtingen voldoen? Natuurlijk, sommigen van de medisch managers hebben veel oog voor het organisatorische proces, maar hun nadruk ligt toch op het medisch aspect.”

Bij de zorgmanagers ligt die nadruk volgens haar elders. “Die mensen hebben vooral verstand van de bedrijfsprocessen: logistiek, HR, ICT, financiën. Sommigen zijn bijvoorbeeld opgeleid als verpleegkundige. Daarna zijn ze doorgegroeid naar hoofd en vervolgens naar zorgmanager. Maar anderen zaten oorspronkelijk in een financiële functie, of op bijvoorbeeld de HR-afdeling.

Daarbij moet ik wel zeggen dat al onze zorgmanagers kunnen bogen op een gedegen ziekenhuiservaring. Zo kunnen zij uitstekend met de medisch managers samenwerken. Ze begrijpen elkaar en ze vullen elkaar aan."

Heldere communicatie

En dat is nodig ook. Want een fusie tussen twee organisaties haalt volgens Fokma nogal wat overhoop. "We hebben bijvoorbeeld de afdeling Kindergeneeskunde en Verloskunde verplaatst naar een andere locatie. En het is natuurlijk belangrijk dat iedereen daarvan op de hoogte is, dat die vrouw in barensnood niet terechtkomt op de verkeerde plaats. Bovendien is op die nieuwe afdeling nu fulltime een OK-team aanwezig. Nu is het niet meer nodig om voor een keizersnee te bellen naar een team dat in huis moet komen. Dat hele logistieke proces, dat moet natuurlijk goed worden gecommuniceerd, zodat iedereen daarvan op de hoogte is: de medewerker, maar ook bijvoorbeeld de ambulancedienst en de huisarts. En het vraagt nogal wat nieuw beleid en nieuwe protocollen."

Assessmentprogramma

En natuurlijk vereist het ook het een en ander van de zorgmanager en de medisch manager. “Daarom koos het Dijklander Ziekenhuis voor een uitgebreid assessmentprogramma van GITP. Dat speelde allereerst een rol bij de selectie van de zorgmanagers en de managers van de ondersteunende diensten. Die hebben op hun functie gesolliciteerd. Met dat assessment hebben we de juiste kandidaten geselecteerd. Bij de medisch managers kozen we voor een andere aanpak: een ontwikkelassessment.“

Leiderschapsprogramma

De uitkomsten van deze assessments gebruikte het ziekenhuis voor het leiderschapsprogramma. “Daarin werden bijvoorbeeld conflicthantering en verandermanagement behandeld”, zegt Fokma. “Bij dat laatste gaat het niet alleen om de harde zaken het gaat ook om zachtere aspecten als emoties. Je moet je als manager realiseren dat een fusie nogal wat gevolgen heeft voor de medewerkers, ook in hun privéleven. Je moet ze dus de tijd geven om aan de nieuwe organisatie te wennen. Dat assessment heeft daarbij geholpen. Bovendien leidde het ook tot meer zelfinzicht. Je ziet als medisch manager waar je goed in bent, waar je nog aan moet werken en wat je voorkeurstijl is. Ben je iemand die inhoudelijk heel gedreven is, of heb je juist aandacht voor het proces? Die kennis kan je zeker helpen om je te verbeteren.”

Professioneel HR-beleid

Tot slot terug naar de 360 graden feedback. Fokma is hier buitengewoon over te spreken. “Nogmaals, iedereen is bij ons op die manier geëvalueerd: de raad van bestuur, de managers, en de medewerkers. De ondernemingsraad evalueerde zich onlangs zelfs op eigen initiatief. Het grote voordeel: niet langer krijgen mensen informatie op basis van gevoel en geruchten; die informatie is gebaseerd op concrete input. Dat past bij een ziekenhuis, dat immers draait op secure processen. Maar het past ook bij een professioneel HR-beleid.”