Governance bij coöperaties in de zorg

​

Toenemende populariteit coöperatie

Dagvoorzitters Marijke Flamman (NCR) en Michiel Vader (NVTZ) openen het symposium. Ze schetsen de toenemende populariteit van de coöperatie als organisatievorm in de zorg. Middels een kleine enquête hebben ze in kaart gebracht welke thema’s en vraagstukken leven bij de aanwezigen. Zo zijn de aanwezige bestuurders en toezichthouders benieuwd waar je op moet letten als je een coöperatie start, hoe je governance organiseert, hoe het zit met de verhouding tussen bestuur en algemene ledenvergadering en hoe je omgaat met multiple stakeholders.

Het belang van coöperaties in Nederland

Nadat de CEO van VGZ, Tom Kliphuis, iets heeft verteld over deze bijzondere locatie in Arnhem, schetst Arjen van Nuland (NCR) het belang van de coöperatie voor Nederland. Hij weet dat maar liefst eenvijfde van het Nederlandse bruto nationaal product via coöperaties loopt. En dat coöperaties in totaal 25 miljoen leden vertegenwoordigen. Dat geeft het belang van de coöperatie wel aan. Daarom ook is de NCR bezig met het ontwikkelen van een nieuwe governance code. “We zijn bezig met het vernieuwen van deze code, zodat ook nieuwe coöperatievormen zich erin herkennen.” Het is overigens niet verplicht om deze code te volgen. Deze is meer ter inspiratie (in tegenstelling tot de code Governance in de zorg. Deze moet wel verplicht gevolgd worden).

Marius Buiting van de NVTZ benadrukt vervolgens het belang van samenwerking. In de huidige tijdgeest staat het verbinden, het co-creatie-denken centraal. “We moeten het samen doen. En daar past de coöperatie bij.”

Governance in de zorg: Rienk Goodijk

Na deze inleidende woorden volgt een plenaire bijdrage van Prof. dr. ir. Rienk Goodijk. Hij is hoogleraar Governance aan de VU in Amsterdam en senior-consultant bij GITP Executive Expertise. De titel van zijn lezing: ‘Coöperaties in de zorg. Het belang van strategisch partnerschap’.

Allereerst benadrukt Goodijk dat de coöperatie een uiterst aantrekkelijk organisatieverband is, maar dat governance in coöperaties niet altijd makkelijk is om te organiseren. Coöperaties kennen immers nogal wat verschijningsvormen – denk aan een coöperatie waar een BV onder ligt, de coöperatie als financieringsvehikel of de multistakeholdercoöperatie. “De coöperatieve gedachte in de coöperaties is soms wat anders dan de gedachte in de BV die daaronder ligt.” Je haalt al veel kou uit de lucht, aldus Goodijk, als je het coöperatieve doel goed formuleert. “Je moet een gezamenlijk referentiekader hebben. Dat wordt in codes ook steeds belangrijker.“ Daar voegt hij aan toe dat je als coöperatie vanuit je waarden moet denken. “Een coöperatie is veel meer waardengedreven dan een particulier initiatief.”

Maatwerk

Goodijk benadrukt ook dat het bestuursmodel en de organisatie van governance steeds maatwerk zijn. In de praktijk ziet hij wel dat steeds meer coöperaties neigen naar een bestuur bestaande uit professionals. Dit zijn niet-leden die op basis van hun kennis en expertise de coöperatie besturen. Dit is het zogenaamde directiemodel.

Uiteraard is deugdelijke governance zeer belangrijk. Wie is bijvoorbeeld aanspreekbaar bij de coöperatie? Goodijk ziet in praktijk dat dat soms lastig is. “Zorgverzekeraars bijvoorbeeld vertrouwen het niet altijd. Wie kunnen ze aanspreken? De coöperatie is een lastig governance model, waarin rollen en belangen niet altijd helder zijn. Aan die rolhelderheid moet je dus veel aandacht besteden!”

Organiseren intern toezicht

Datzelfde geldt voor het interne toezicht. Over de taakopvatting is weinig vastgelegd. Het ligt er dus een beetje aan hoe je dit invult. Daarbij pleit Goodijk voor scherpte: “Toezicht moet scherpte inbrengen. Het bestuur moet in de interne toezichthouders sparringpartners hebben. Maar uiteraard mogen deze toezichthouders het bestuur ook kritisch aanspreken.” Goodijk heeft het in dit verband steeds over meedenken en samen ontwikkelen én kritisch-tegenover. Dit is de basis van een strategisch partnerschap. En daarin zijn wat lessen geleerd/ te leren (zie afbeelding).

Het begint in ieder geval met een gezamenlijk referentiekader. Een goede vaststelling ook van het coöperatieve doel. Besturing door professionals die sparren met onafhankelijke toezichthouders, maar daar ook kritisch door bevraagd worden. Uiteraard wordt rekening gehouden met allerlei belangen en perspectieven en is er steeds een dialoog met diverse stakeholders.

En dat alles vraagt heel veel wijsheid. “Die competentie heb je echt nodig”, zo besluit Goodijk zijn bijdrage.

Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie

Diana Monissen, voorzitter van de raad van bestuur van het Prinses Máxima Centrum, maakt de coöperatie in de praktijk mee. In het Prinses Máxima Centrum worden de 600 kinderen die jaarlijks in Nederland worden gediagnostiseerd met kanker behandeld. Zij beaamt hetgeen Goodijk heeft vertelt en grijpt daar in haar bijdrage regelmatig op terug.

Dat begint al bij de missie van de coöperatie die sinds 2009 bestaat: ‘Ieder kind met kanker genezen met optimale kwaliteit van leven’. Die missie, dat doel, geeft richting aan alles wat de coöperatie doet. Alles wordt getoetst aan die missie. Het kind staat altijd centraal.

Belangenafweging

Monissen vertelt hoe ingewikkeld de belangenafweging in een coöperatie soms kan zijn. Zo heeft het Universitair Medisch Centrum Utrecht een prioriteitsaandeel, zijn de ouders van de patiënten verenigd in de VOKK en wordt ‘het kankeronderzoek’ vertegenwoordigd door het SKION. “Iedere partij zit met eigen belangen aan tafel. Of neem de verhouding tussen de VOKK en de cliëntenraad.”

Governance in de praktijk

Monissen schetst hoe governance bij haar in de praktijk werkt: “Ik moet dealen met de Raad van Commissarissen en de aandeelhouders. Je moet echt de tijd nemen voor elkaar. Elkaar meenemen. Vertrouwen en aanspreekbaarheid zijn kernwaarden. Je moet ook respect hebben voor de verschillende rollen. Het is echt een strategisch partnerschap dus.”

Afsluitende vragenronde

Voor de afsluitende vragenronde beklimmen Goodijk en Monissen samen het podium.

Op de vraag of het ook niet ‘gewoon’ in een BV had gekund, antwoordt Monissen resoluut ‘nee’. “Coöperatieleden houden je constant een spiegel voor. Houden je steeds bij de les. Het kind staat centraal. Hou dus steeds je missie voor ogen en dan is er heel veel mogelijk binnen een coöperatie.“

​

De afsluitende vraag gaat over toezicht in combinatie met het one tier model. In zowel het one tier model (een bestuurlijk orgaan waarin bestuurders en toezichthouders - non-executives- zitten) als het two tier model (twee afzonderlijke bestuurlijke organen voor bestuur en toezicht) kunnen rollen onderscheiden worden, zo betoogt Goodijk. Zijn voorkeur gaat overigens uit naar het one-and-a-half-tier model. De scheiding tussen bestuurders en toezichthouders is in dit model minder scherp. Bestuur en toezicht opereren deels gezamenlijk en deels afzonderlijk. “Ze sparren met elkaar, maar staan ook kritisch tegenover elkaar”, zo herhaalt hij nog eens.

De conclusie van deze ochtend: Governance bij coöperaties in de zorg blijft knutselwerk, maar biedt zeker meerwaarde!

​