Het jaarplangesprek: leg verwachtingen vast

Niet gek dus dat veel organisaties werken met een jaarcyclus: een reeks gesprekken waarin enerzijds afspraken worden gemaakt over wat er in een jaar bereikt moet worden, en waarin anderzijds gekeken wordt of die afspraken ook gerealiseerd worden (zo niet: wat er dan nodig is om ze wel te bereiken), en wat de bijdrage van de individuele medewerker daaraan is. Een jaarplangesprek aan het begin van het jaar, een functionerings- of voortgangsgesprek halverwege, en het beoordelingsgesprek aan het eind van jaar. Niets nieuws onder de zon, toch?

Weet wat de ambities van je medewerkers zijn en hoe je daarbij kunt helpen

Behalve dan dat in veel organisaties deze jaarplancyclus, en dan met name het traditionele beoordelingsgesprek, ter discussie staat. Het wordt steeds meer gezien als een verplicht nummer. Zo’n eenmalige beoordeling past niet meer bij de manier waarop nu veelal leiding wordt gegeven: niet meer directief maar dienend. En het past niet bij het idee dat je veel beter vooruit kunt kijken dan terug.

Het is belangrijker dat je weet wat de ambities van je medewerkers zijn, en hoe je als leidinggevende kunt helpen die ambities te realiseren. Die hulp beperkt zich niet tot drie vaste momenten per jaar, maar fluctueert met de behoefte van de medewerker. Soms veranderen de rol, of de taken en verantwoordelijkheden. Dan is er waarschijnlijk meer behoefte aan begeleiding en sturing. Als mensen ervaren en gemotiveerd zijn en prima functioneren, hebben ze minder begeleiding nodig. Maar als zij op een bepaald moment een rol krijgen die ze nog niet eerder hebben gehad, kunnen ze vaak wel weer meer steun en sturing gebruiken. Dan is het belangrijk dat je daar afspraken over maakt. Afspraken over o.a. de scope van de nieuwe taak, de planning, en de kwaliteit. En natuurlijk over de vraag: wat verwacht ik van jou en wat verwacht jij van mij?

Wat verwacht ik van jou en wat verwacht jij van mij?

Deze vraag is vooral van belang bij hoogopgeleide professionals, die zich vaak maar moeilijk laten vertellen wat ze moeten doen. Ervaren, deskundig, intrinsiek gemotiveerd en soms behoorlijk eigenwijs weten ze wat ze willen bereiken en hoe ze dat gaan doen. Zij hebben geen sturing nodig en komen zelf advies vragen als dat nodig is. Daar moet je als leidinggevende op kunnen en durven vertrouwen. Doe je dat niet, dan werkt dat averechts: de professionals voelen zich betutteld en beperkt, en dat is dodelijk voor hun inzet en motivatie.

Wat wel werkt? Het gesprek aangaan over jullie wederzijdse verwachtingen, vertrouwen op de deskundigheid en inzet van je professionals, zelf een stap terugzetten en van een afstandje volgen wat er gebeurt. Heldere afspraken maken op basis van openheid en wederzijds vertrouwen in elkaars professionaliteit, en regelmatig bijpraten. Als je je professionals die ruimte kunt geven, geven zij jou het beste wat ze in zich hebben: hun gedrevenheid, hun expertise en hun drive de doelen te behalen.

Wil je weten hoe je dat doet? In de training Leidinggeven aan professionals leer je er alles over.