HR in een modern ziekenhuis: Hoe creëer je eigenaarschap?

Vitaliteit. Dat is binnen de Gelre Ziekenhuizen een belangrijk thema, en daarom wil de directie daar ook mee experimenteren. Het resultaat: enkele pilotgroepen die het onderwerp verder uitwerken. Maar let op, dat gebeurt zonder dat de directie er toezicht op houdt. En ook zonder draaiboek, investeringsplan of plan van aanpak. Sterker nog, Bert Roelofs weet niet precies wat er binnen die pilotgroepen gebeurt.

Dat past in Roelofs’ filosofie: mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. “Vroeger dachten we dat we medewerkers konden managen. We baseerden ons op handboeken en andere instrumenten en bedachten een systeemwereld. Een wereld waarin iedereen dezelfde formulieren invulde en hetzelfde jaargesprek voerde. Wij vertelden die mensen wat ze nodig hadden. Daarmee voelde HR zich in control.”

Externe krachten

Maar dat was vroeger. Want in 2017 vond de raad van bestuur het tijd voor een nieuwe aanpak. “Ze keken daar naar de externe krachten”, zegt Roelofs. “En zagen een populatie van patiënten die steeds verder vergrijsde. Tegelijk mocht de zorg niet duurder worden en - ook belangrijk - moest het personeel wel energie behouden. Dat vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap.”

Dus gooide de raad van bestuur het roer om. Er ging een directeurslaag tussenuit, en nog belangrijker: van HR wordt verwacht dat ze de medewerkers anders gaan begeleiden. “Het is niet onze taak om mensen in een mal te persen”, zegt Roelofs. “Het is onze taak om individuen te laten opbloeien. Om mensen te verleiden, uit te dagen zelf verantwoordelijkheid te nemen om op die macro-ontwikkelingen in te spelen. Dus loop ik nu veel op de werkvloer en stel ik vragen. ‘Wat houdt jou bezig, waar loop je tegenaan, wat zouden we kunnen verbeteren? Kortom: hoe kan ik jou helpen om je doelen te bereiken?’ In deze visie is HR geen expert, maar een procesbegeleider.”

Opbrengst: een half miljoen

Dat leidt volgens hem tot meer vrijheid, en dat zonder dat het geld kost. “Sterker nog, het levert geld op. Want het blijkt uit onderzoek dat we hebben laten uitvoeren. Weet jij wat er gebeurt als verpleegkundigen een kwartier per dag minder bezig zijn met het invullen van formulieren en andere bureaucratie? Dan leidt dat tot een effectievere tijdsbesteding ter waarde van maar liefst een half miljoen euro. Want een groot deel van die taken kan worden geautomatiseerd. Dat geeft die verpleegkundigen de ruimte om werk te doen dat werkelijk iets voor hen betekent. Daardoor gaat de productiviteit omhoog en het verzuim omlaag.”

Vandaar Roelofs’ nadruk op de open dialoog. “Natuurlijk kun je een medewerkersbetrokkenheidsonderzoek houden, maar je kunt ook gewoon een gesprek aangaan. ‘Wat kan er voor jou beter? Wat kunnen wij doen om jou te ondersteunen bij de veranderingen die de organisatie doormaakt?’ Wat er dan uitkomt? Onder andere dat mensen een betere toegang willen tot opleidingen. Dus hebben wij een leerplatform aangeschaft waarmee iedereen die opleidingen thuis kan volgen. Dat loopt van Word en Excel tot en met trainingen in leiderschap. En let wel, vroeger moest je daar toestemming voor vragen aan je leidinggevende. Je moest daar een overeenkomst voor sluiten en 20 formulieren voor invullen. Tegenwoordig zeggen we: doe het gewoon maar.”

Wie krijgt energie van jaargesprek?

De nieuwe manier van leidinggeven houdt ook in: bestaande procedures terugdringen. En benadrukt Roelofs, dat geldt ook voor de procedures die in het leven zijn geroepen door HR. “Ken jij iemand die energie krijgt van het jaargesprek? Ik niet. Nee, met dat jaargesprek is niets mis: ik ben voor een goede dialoog. Maar het gaat om alles om dat gesprek heen: de formulieren, de procedures, de rapportages. Daar wordt niemand blij van, dat gaat niet over talent of groei. Dat perst iedereen in een keurslijf – waar uiteindelijk niemand zich in thuis voelt.”

Leiderschapsprogramma

Maar, waarschuwt Roelofs, zo'n transitie realiseer je niet van vandaag op morgen. “Met GITP hebben we ons een vraag gesteld: hoe kun je samen met de mensen de organisatiedoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen combineren? Het antwoord: in een aantal stappen. Die stappen hebben we vervolgens een voor een gerealiseerd.”

Een goed voorbeeld is het leiderschapsprogramma. “Allereerst hebben we met de deelnemers vastgesteld waar hun persoonlijke opleidingsbehoeften zitten. Vervolgens hebben we ook samen met hen bepaald hoe dat leiderschapsprogramma er uit moet zien. En tot slot hebben we het programma opgezet – en ook weer feedback gevraagd aan de deelnemers: ‘Is dit wat jullie voor ogen staat?’ En die feedback hebben we verwerkt.”

Kader: GITP en PiCompany
De Gelre Ziekenhuizen mogen dan veranderen in kleine stapjes, al die stapjes bij elkaar vormen toch een grote operatie. En dus riep de directie de hulp in van GITP en PiCompany. “Samen met hen hebben we bijvoorbeeld nagedacht over welke leiders we nodig hebben”, zegt Roelofs. “Wie kunnen de context creëren om mensen uit te dagen en te enthousiasmeren? En hoe kunnen we leidinggevenden trainen om deze rol op zich te nemen? GITP heeft ons ook de instrumenten verschaft die leidinggevenden inzicht kunnen geven in het functioneren van zichzelf en de medewerkers: 360 graden feedback, assessments en intervisie.”

Reacties van medewerkers

En wat vinden medewerkers hiervan? Volgens Roelofs reageren ze heel enthousiast. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de respons op het bovengenoemde leiderschapsprogramma. "Twee weken geleden zijn we daarmee gestart. Iedereen kon zich erop inschrijven, en het mooie was: 85% heeft dat ook gedaan. En dat terwijl er geen enkele druk was van de baas; de mensen deden dat uit zichzelf. Geen wonder, we hebben een programma dat aansluit bij de behoeften van de organisatie, maar ook bij die van de deelnemers zelf. En die deelnemers hebben het ook nog eens zelf vormgegeven, ze zijn mede-eigenaar.”

Mede-eigenaarschap, meedenken met de organisatiedoelen. Volgens sommigen is dat misschien voorbehouden aan hoogopgeleiden, bijvoorbeeld chirurgen en hogere verpleegkundigen. Echter, volgens Roelofs is dat een misverstand. “De nieuwe aanpak slaat ook aan bij andere medewerkers, bij de secretaresses en de mensen achter de balie. Iedereen is te verleiden. Mensen willen niet acht uur per dag worden aangestuurd – behalve als ze jarenlang zijn behandeld als ressources.”

Medewerkers meekrijgen

Maar, daar moet hij wel bij zeggen dat sommige mensen wat lastiger te verleiden zijn dan anderen. “Sommige zorgmedewerkers hebben de laatste jaren natuurlijk veel veranderingen voor hun kiezen gekregen. Logisch dus dat ze niet automatisch met alle winden meewaaien. En dan heb je nog de mensen die hun autoriteit ontlenen aan het systeem of dat ene formulier. Daar werken ze al jaren mee, daar weten ze alles van af. En dus vinden ze het moeilijk om dat los te laten.”

Maar nogmaals, ook deze mensen zijn volgens Roelofs te verleiden. “Ik heb eens een presentatie meegemaakt van een directeur van een thuiszorgorganisatie. Die begon uit te leggen waarom weer het een en ander zou gaan veranderen – en ik kan je verzekeren: zijn toehoorders waren uitermate kritisch. Maar die man hield een buitengewoon indrukwekkende speech. Geen moeilijk abstract verhaal maar een heel menselijk betoog. Hij zei iets als: jullie weten toch waarom jullie in de zorg zijn gaan werken? Jullie willen mensen helpen, jullie willen je cliënten een zo goed mogelijk leven geven. Ik kan je vertellen: met onze nieuwe manier van werken kun jij die doelstellingen realiseren.' En zijn toehoorders - die werden helemaal stil.”

Kleine veranderingen

En hoe zit het met die medewerkers die verkleefd zijn met hun formulieren? Die hun positie hebben afgebakend op basis van de systemen waarmee ze werken? Ook die zou Roelofs over de streep kunnen trekken. “Nee, ik ga niet vertellen dat ze moeten veranderen, ik zou ze een tijdje observeren, vragen waar ze mee zitten. En dan zou ik ze enthousiast maken voor kleine veranderingen: ‘Ik merk dat jij het lastig vindt om iedere dag om 8:00 uur te beginnen, want jij moet ook je kinderen naar school brengen. Wat als je nu mag starten om 8:30 uur? Dan kun je 's avonds gewoon een halfuurtje langer doorwerken?’”

Om een ander voorbeeld: iemand ergert zich aan de patiënten die hij krijgt toegewezen. Die zijn volgens hem arbeidsintensiever dan die van de collega's. “Dan zal ik hem voorstellen dat hij dit een keer bespreekt met zijn leidinggevende, of met iemand anders die die indeling bepaalt. Daar kan hij dan ook een keer kennis mee maken. Misschien vindt hij dat zelfs een leuke ervaring. Het lijken kleine dingetjes, en dat zijn het ook. Maar het werkt om mensen in beweging te krijgen, om ze los te weken van hun ingeroeste patronen.”

Verantwoordelijkheid

De organisatie geeft dus vertrouwen. Maar, benadrukt Roelofs, vertrouwen van de organisatie is gekoppeld aan verantwoordelijkheid van de medewerker. “Stel, jij heb veel contact met patiënten maar je behandelt ze nogal bot. Dan heb jij dus een punt om aan te werken – maar dat moet je dan vervolgens wel doen. Mocht jij na een paar maanden diezelfde patiënten nog veel botter behandelen, wordt het tijd voor een gesprek. Dan zal je leidinggevende vaststellen dat zijn vertrouwen botst met jouw verantwoordelijkheidsgevoel: ‘Kun jij me laten zien hoe je je hebt verbeterd? Ik twijfel of je dat in de komende maanden gaat lukken; wil jij die twijfel wegnemen?’ En mocht het uiteindelijk inderdaad niet lukken: dan wordt het tijd voor een andere functie. Want jouw huidige werk maakt jou en de patiënt niet gelukkig – en dus jouw leidinggevende ook niet.”