“Als een collega verkeerd wordt benaderd: benoem het. Neem het op voor elkaar! Pas dan creëer je bewustwording”

Je hebt bij veel organisaties in de directie gezeten. Wat is jouw eigen ervaring met de manier waarop werkend Nederland met Inclusie en Diversiteit omgaat? Zie je ook ontwikkelingen daarin?

Else Slegers: “Ik zie veel verandering, gelukkig maar. Ik loop 30 jaar mee en heb 20 jaar in directiefuncties gewerkt. Als ik soms terugkijk op die beginperiode denk ik ‘Wat zag het leven er toen anders uit. En wat zagen de grenzen er anders uit’. De toegenomen aandacht van de laatste jaren is wat mij betreft noodzakelijk. Het is goed dat er steeds meer over inclusie en diversiteit gesproken wordt. Tegelijkertijd zit er een risico aan die aandacht. Juist omdat het een thema van deze tijd is wordt het vaak te oppervlakkig vertaald in mooie wervingsteksten of het inzetten van een vertrouwenspersoon. Maar als het thema niet van hoog naar laag doorademt, wordt het een kunstje. Je kunt wel een heel programma op gaan zetten, maar ik geloof veel meer in de intrinsieke overtuiging.”

Wat is het belangrijkste dat je als boardmember moet doen om die inclusieve cultuur in je eigen organisatie voor elkaar te krijgen?

“Discussiëren! Daar gaat het om. Dingen ter discussie kunnen en mogen stellen. Zeg als boardmember tegen je mensen ‘Ik weet het niet. Vertel het me’. Stel je open en luister. Leer om van een afstand te kijken en leer ook heel reflectief naar je eigen overtuigingen en aannames te kijken. Ik zou iedere boardmember adviseren om een goede coach te zoeken om te reflecteren en om te kijken hoe je je tot jezelf en je omgeving verhoudt. Er zijn heel goede coaches die echt iets kunnen betekenen en die je handvatten kunnen geven voor die reflectie.

En dat helpt. Het gaat om ondersteuning bij het krijgen van inzicht in de werking van bepaalde dynamieken en gedragspatronen en de betekenis voor je eigen rol. Als je daar eerlijk op kunt reflecteren leidt dat tot het losweken van kaders en grenzen. Dat biedt ruimte.

Wat ik ook zou adviseren: Neem eens een risico en zet er eens iemand bij in de boardroom die totaal afwijkend is. Zoek niet weer een grijs pak dat ook bij het corps heeft gezeten. Neem eens iemand uit een hele andere hoek. Organiseer als boardmember daarmee ook je eigen countervailing power. Kijk kritisch naar wie je om je heen verzamelt en durf afwijkers de ruimte te geven en te stimuleren. Dat vereist veel lef, maar als je blijft doen wat je altijd gedaan hebt, breng je ook geen verandering teweeg.

Om goed te werken aan inclusie en diversiteit moet je ook denken in kaders en afspraken. Er is een mooie metafoor: Als koeien in een wei staan waar geen hek omheen staat, kruipen ze bij elkaar in een hoek. Staat er wel een hek omheen, dan gaan ze grazen in de wei. Je hebt dus kaders nodig om je veilig te kunnen voelen. Kaders die aangeven: wie zijn wij, wat vinden we belangrijk, wat zijn onze kernwaarden. Je moet niet denken dat je een keer op een zeepkist gaat staan om die waarden mee te delen en dat je er dan bent. Daar begint het pas mee. Vervolgens gaat het om het gesprek; wat betekenen die waarden voor gedrag en voor de manier waarop je met elkaar omgaat. Wat is oké en wat is niet oké. Al die gesprekken over purpose stellen ook niets voor als ze niet doorleefd worden. Er moeten ook consequenties zijn als het misgaat. Die cultuur is één ding, maar je kunt je kernwaarden ook instrumenteel verankeren, bijvoorbeeld in de wijze waarop je performance monitort en evalueert. Als je zegt dat je iemands output net zo belangrijk vindt als de manier waarop hij of zij zich gedraagt, dan moet je daar ook consequent naar handelen. Dus als je het grootste saleskanon bent van de hut en drie miljoen binnenhaalt, maar niet snapt hoe we vinden dat we met elkaar moeten omgaan, dan kun je alsnog een onvoldoende scoren.”

Wat houdt dat allemaal in voor je persoonlijke gedrag als boardmember?

“Dat verschilt per persoon. Doe wat bij je past, zodat je het ook waarheidsgetrouw en authentiek kunt uitdragen. De een gaat iedere dag rondlopen op de werkvloer om gesprekken aan te gaan. De ander houdt liever benen-op-tafel sessies met een fles wijn. Hoe je de boodschap verspreidt is afhankelijk van de vraag waar jij je als boardmember het beste bij voelt. Maakt mij niet uit: doe wat oprecht voelt. Dan voelt je organisatie dat ook en heb je de grootste kans dat de boodschap overkomt.

Hoe kijk jij naar de rol van de vrouw aan de bovenkant van de organisatie?

“Ook daar verandert veel, maar het gaat nog echt niet snel genoeg. Veel dingen die 30 jaar geleden nog normaal waren doen nu alarmbellen rinkelen. Als ik kijk naar mijn eigen loopbaan, dan kan ik genoeg voorbeelden noemen waarvan ik zeg ‘Zo ga je niet met mij om’, waar ik ook gewerkt heb. Als voorbeeld: Toen ik nog vrij jong was werd ik benaderd door een collega dat een hogere partner me had zien rondlopen en had aangegeven wel een keer met me te willen lunchen, waarop een vrouwelijke HR-professional zei: ‘Dat moet je doen, is goed voor je loopbaan.’

Kijk, op dat niveau zijn de dingen echt veranderd. Maar wat niet veranderd is, is de perceptie. Er wordt nog vaak met twee maten gemeten. Als ik doortastend ben, ben ik een bitch. Als een man doortastend is, is hij een stevige leider. Als ik emotioneel betrokken ben, ben ik labiel. Bij een man zeggen we eerder: ‘Wat goed dat hij zich kwetsbaar durft op te stellen.”

Hoe gaan we dat probleem ooit fiksen?

“Door het te benoemen en het te blijven benoemen. En door anderen erop aan te spreken het ook te benoemen. Ik had eens een gesprek met een dame die hoog in een ICT-organisatie zat. Ze vertelde me dat iemand haar had toegeworpen ‘Dat is echt een gleuvenopmerking.’ Ik vroeg haar ‘Zei jij daar niks van dan?’. Zij antwoordde vergoelijkend in termen van ‘Ze menen het niet zo erg’, waarop ik haar zei ‘Maar je vertelt het wel aan mij. Dus het doet iets met je. Zolang jij je mond houdt, blijven die mannen zulke opmerkingen maken. Wellicht onbewust. Maar zolang ze niet weten dat dit gedrag effect heeft, blijven ze het doen.’ Ik vind het heel belangrijk om dingen te benoemen. Ook als er iets om je heen gebeurt. Als je ziet dat een collega verkeerd wordt benaderd en niet weet hoe ze daarmee om moet gaan: Benoem het. Neem het op voor elkaar! En stel elkaar daarna vragen en ga in gesprek. Pas dan creëer je bewustwording. En zonder bewustwording creëer je geen verandering.”

GITP start deze week met een groot onderzoek naar de stand van zaken op het gebied van inclusie en diversiteit bij werkend Nederland. Waarom investeren jullie zo veel in dit onderwerp?

“Als je het dan toch hebt over drive en purpose: Eén van de belangrijkste redenen dat ik dankbaar ben dat ik verantwoordelijk mag zijn voor dit bedrijf is dat wij precies op dit stuk een bijdrage kunnen leveren. GITP is 76 jaar geleden opgericht vanuit het idee dat er voor iedereen een plek is. Inclusiviteit is de kern van onze dienstverlening. Dit is wat wij doen en het komt echt uit mijn tenen. Als we als bedrijf met onze dienstverlening op het gebied van zowel inzicht als ontwikkeling een bijdrage kunnen leveren aan een beetje meer bewustzijn, aan een overtuiging dat je in je kern oké bent, dat je bewust wordt van past of niet past, dan ben ik blij. Onze assessments en ontwikkeltrajecten ondersteunen daar maximaal in. Dan gaat het voor mensen, teams en organisaties stromen. Voor mij persoonlijk is dit de belangrijkste reden dat ik hier ben.”