Interview met Jeroen Busscher over leerhonger en zichzelf overschattende managers

​Op een wat druilerige woensdagmiddag togen we naar Amsterdam om Jeroen Busscher te interviewen over lerend vermogen van mensen en organisaties. Gebrek aan lerend vermogen is het analfabetisme van de 21ste eeuw, zo stelt Busscher. Wij leerden in ieder geval veel van dit interview.

Busscher is, zoals hij zelf omschrijft, strateeg op het gebied van organisatieverandering, met focus op gedrag. Daarnaast is hij veelgevraagd spreker en heeft hij verschillende boeken geschreven. In 2018 schreef hij De Leer(r)evolutie. Dit interview gaat over het gedachtengoed in dat boek.

Vragen die tijdens dit interview aan bod kwamen:

Waarom heeft Busscher het boek De Leer(r)evolutie geschreven?

Busscher ontdekte dat bij klanten de vragen steeds vaker over leren gingen. En Busscher schrijft altijd boeken over zaken die hem intrigeren. Door al schrijvend te onderzoeken krijgt hij verstand van de materie. Busscher heeft zichzelf de vraag gesteld: “We horen steeds over het belang van een leven lang leren, maar waarom is dat eigenlijk zo?” In het kort: “Wat en hoe we moeten leren verandert. En dat komt omdat je rol als medewerker fundamenteel veranderd is.” Medewerkers zijn veel autonomer geworden. Ze moeten veel meer zelf nadenken, zelf oplossingen zoeken. Het draait veel meer om unieke en eenmalige waardecreatie. Omdat je als medewerker niet meer elke dag hetzelfde doet, wordt je continu geconfronteerd met nieuwe vragen, waarvoor je unieke oplossingen moet verzinnen. Dat verandert op fundamentele wijze wat en hoe medewerkers moeten leren.

Wat moeten medewerkers dan leren?

Allereerst volgt de constatering dat leren steeds persoonlijker wordt. "We associëren leren nog vooral met instrumentele kennis die we opdoen in een klasje. Vaardigheden die medewerkers nu nodig hebben om succesvol te zijn zijn vooral persoonlijkheidsprofessionaliteit. Dus zaken die samenhangen met wie jij bent en hoe je naar de wereld kijkt. Binnen hedendaagse professionele organisaties is het, heel anders dan in industriële omgevingen, belangrijk wie je bent en hoe je je voelt." Buscher rafelt dit vervolgens uiteen in drie dingen:

1. Ken uzelve
2. Ik en de anderen
3. Je verbinding met het hogere doel

Hoe kun je als professional werken aan lerend vermogen?

"Jezelf ontwikkelen is een persoonlijk proces, maar je organisatie, je omgeving kan daarin helpen. Professionals moeten van elkaar leren. Of de juiste mensen bij hun leervraag betrekken. Dat kan ook van extern zijn. "Vraag eens aan een klant, aan een collega en aan je spiegel 'waarin zou ik nog kunnen groeien?' En kijk vervolgens eens binnen de organisatie wie van jou collega's goed is in hetgeen waarin je zelf moet groeien. Zoek elkaar vervolgens op. Iedereen is leerling. En iedereen is docent. Verbind de juiste mensen met elkaar en schep daarvoor de ruimte en de juiste context."

Wat kan een manager of leidinggevende doen om dit leren te ondersteunen?

"Een manager denkt dat hij katalysator moet zijn voor de ontwikkeling van de medewerker. Maar dat is betutteling. Bij de medewerker moet leerhonger zijn. De manager moet dus niet voeden, maar ervoor zorgen dat medewerkers honger hebben. De manager moet vragen war de medewerker behoefte aan heeft en deze vervolgens stimuleren om op zoek te gaan naar de juiste persoon of bron om te leren. Een manager moet zichzelf niet als het centrum zien voor de ontwikkeling van de medewerker. De medewerker is zelf dat centrum. De manager moet alleen de leerhonger aanwakkeren. Als manager heb je een wat dienende rol. Verbind medewerkers aan elkaar en aan de buitenwereld."

Recent verscheen van Busscher's hand het boekje 'Don'ts voor managers'. Meld je ook aan voor zijn vlogbrief voor inspiratie en observaties.