Interview met Marian Thunnissen over talentmobilisatie en 'data-minded' zijn

Vragen die tijdens dit interview aan bod kwamen:

Wat is ‘talent mobiliseren’?

‘We gebruiken in het boek zo min mogelijk de term ‘talent management’ want dat zou betekenen dat talent gemanaged, beheerst en gecontroleerd kan worden, terwijl mobiliseren betekent dat je mensen faciliteert en stimuleert hun talenten te ontdekken, ontwikkelen en gebruiken. Dat is wezenlijk iets anders. Mobiliseren is een veel actievere term.’

Wat je ziet, is dat het in wetenschappelijke literatuur over talentmobilisatie vooral gaat om de exclusieve kant van talentmobilisatie, om de performance van een select clubje high performers, over de uitzonderingen, de toppers. Maar ik ben ook geïnteresseerd in de inclusieve benadering, dus in het ontdekken en ontwikkelen van de talenten van de ‘gewone’ werknemers. Natuurlijk is het een belangrijke vraag voor organisaties hoe ze high potentials binnen halen en binnen houden, maar iedere organisatie heeft ook veel mensen in dienst die ‘gewone performers’ zijn, of mensen die moeite hebben om mee te komen. In mijn visie hebben organisaties de uitdaging om van al die groepen de sterke punten te zien en die te benutten voor de organisatie. Ik ben heel benieuwd hoe organisaties omgaan met die verschillen in hun personeelsbestand. Bijvoorbeeld met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar ook met oudere mensen die al twintig jaar werken maar ook nog twintig jaar moeten. Hoe houd je die actief en gemotiveerd? Mensen zijn van nature nieuwsgierig, leergericht en gemotiveerd en hoe kun je dat als organisatie optimaal faciliteren?

Hoe kun je talent identificeren van de verschillende groepen die je in je organisatie hebt?

‘Op individueel dus op persoonsniveau zijn er verschillende manieren om talent te identificeren: talentscans, persoonlijkheidsvragenlijsten, drijfverenvragenlijsten, assessments. Je kunt ook door coaching ontdekken waar je goed in bent. Of door te reflecteren en je af te vragen: wat vind ik nu eigenlijk echt leuk, waar ben ik goed in? Dat kun je ook aan collega’s vragen, middels 360 feedback bijvoorbeeld. Je kunt in je team een talentenspel spelen. Voor de high potentials wordt vaak gewerkt met de nine grid methode. Het varieert dus van heel laagdrempelig tot high end.

Als je kiest voor een tool, of het nu een test, een assessment of een ander instrument is: het is belangrijk dat je weet wat die meet. Je moet dus werken met een betrouwbare en valide test.

Zeker op internet zijn heel veel testen te vinden die dat niet zijn. Dan moet je je afvragen of je die wilt inzetten, want meten die wel wat je gemeten wilt hebben? Ook belangrijk is de praktische bruikbaarheid van die tools: kan degene die getest wordt ook echt wat met de uitkomsten van de test?

Als je talent geïdentificeerd hebt, wat is dan de volgende stap?

‘Het is nooit één talent dat je identificeert, maar altijd een set van sterke punten, van verschillende zaken waar je goed in bent en die je leuk vindt. Dat is de basis. Je zou dan denken dat de volgende stap is dat je die talenten gaat ontwikkelen en gebruiken in je werk. Je moet ze immers eerst ontwikkelen voor je ze kan gebruiken. Maar zo zit het niet: we komen er steeds meer achter dat je je talenten ontwikkelt op het moment dat je ze gebruikt. Dus door ze te gebruiken, ontwikkel je ze. Ontwikkelen en gebruiken zijn aan elkaar verbonden. En hoe je dat dan doet, daar doen we nog heel veel onderzoek naar. Duidelijk is wel dat je dat op individueel en op teamniveau kunt doen. Je kunt binnen je functie je taken zo schapen en schuren dat ze passen bij je sterke punten, je past je werk dus aan je talenten. Je kunt dat ook een niveau hoger doen, dus binnen je team. Je gaat dan met elkaar kijken: dit is het totale pakket aan taken en laten we die werkzaamheden nou verdelen conform de talenten die aanwezig zijn. Dat noemen we talentgericht werken. Leidinggevenden zijn soms bang dat bij deze manier van werken zaken blijven liggen. Maar dat is niet wat wij zien. Ik zeg altijd maar: “Mijn rotklussen zijn misschien jouw droomklussen.” En die kleine set van klussen die niemand leuk vindt, die kan je dan onderling verdelen.’

Wie is verantwoordelijk voor talentontwikkeling?

"Talentontwikkeling is een gedeelde verantwoordelijkheid."

‘Talentontwikkeling is een gedeelde verantwoordelijkheid: van het individu, de leidinggevende, het team, van HR en de organisatie. Naar de rol van de leidinggevende daarbij doen we momenteel veel onderzoek. We zien dat het erg belangrijk is dat de leidinggevende aandacht heeft voor talentontwikkeling, voor de mens achter de medewerker en zijn of haar behoeftes. Maar nog belangrijker dan die aandacht is het empoweren van mensen. Mensen in hun kracht zetten. Echt zorgen dat iemand zelf de regie neemt, is nog belangrijker dan het coachen en de aandacht die de leidinggevende biedt. Hij moet zorgen voor veiligheid.

Uit recent onderzoek van mijn lectoraat blijkt, dat die psychologische veiligheid de basis is. Dan volgen het spiegelen van en sparren met die medewerker, wat we ook wel supportive leadership noemen, en als derde, dus als de top van de pyramide, het stimulerende gedrag van de leidinggevende zelf. Dat laatste noemen we empowering leadership: medewerkers activeren en stimuleren om het zelf te doen en niet te vertellen hoe iets opgelost moet worden.

Dat vraagt wel wat van leidinggevenden: ze moeten echt onderdeel worden van het team, en niet boven maar naast de medewerker staan. Ook moeten ze die psychologische veiligheid creëren waarin geëxperimenteerd mag worden. Dat is de basis voor een talentklimaat. Bij het ontwikkelen van zo’n leer- of talentklimaat spelen overigens ook het team en de organisatie een grote rol, niet alleen de leidinggevende.’

Welke factoren hebben nog meer invloed op talent mobilisatie?

‘De Coronacrisis heeft de arbeidsmarkt op zijn kop gezet. Leven Lang Ontwikkelen was al een belangrijk thema, maar nu helemaal: hoe hou je je mensen inzetbaar en hoe zorg je ervoor dat we snel kunnen schakelen naar andere banen en beroepen. Opleiden en omscholen krijgt heel veel aandacht. Dat is goed, maar er zijn ook andere factoren die van belang zijn bij talentontwikkeling en -mobilisatie: leerzaam werk, dus werk waarin je je talenten kwijt kunt en waarin ontwikkelingsmogelijkheden zitten, een talentgericht team, een klimaat in de organisatie waarin talentontwikkeling centraal staat, de rol van de leidinggevenden - van hoog tot laag- en een waarderend HR-beleid waarbij je uitgaat van de sterkepuntenbenadering.’

Wat is de rol van data bij talent mobilisatie?

‘Aandacht voor de mens is essentieel bij talent mobilisatie maar data zijn daarbij ook onontbeerlijk. HR analytics dus. Achter data gaat heel veel informatie over mensen schuil: data laten immers zien hoe mensen de organisatie ervaren en hoe de organisatie met medewerkers omgaat. Veel info is al beschikbaar uit o.a. medewerkerstevredenheidsonderzoeken, werkbelevingsonderzoeken en exitgesprekken. Data kunnen helpen om erachter te komen wat nu precies de vraagstukken zijn binnen de organisatie. Waar gaat het goed en waar minder goed?

"HR-opleidingen moeten meer aandacht besteden aan HR analytics, het belang van data en de impact van technologie op het werk."

De HR-afdeling zou wat meer data minded moeten worden. Het lijkt alsof ze daar nu nog wat bang voor zijn. Het zou goed zijn als in de HR-opleidingen meer aandacht besteed zou worden aan HR analytics, het belang van data en de impact van technologie op het werk. Veel studenten beginnen aan een HR-opleiding omdat ‘ze iets met mensen willen doen’ maar data en technologie zijn niet meer weg te denken in onze maatschappij en dus ook niet in organisaties.’

Wat zijn de effecten van talentmobilisatie?

"Talentmobilisatie leidt tot meer betrokkenheid, meer commitment, meer tevredenheid en minder vertrekintentie."

‘Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat talentmobilisatie op medewerkersniveau leidt tot meer betrokkenheid, meer commitment, meer tevredenheid en minder vertrekintentie.

We weten eigenlijk nog niet zo heel veel van de effecten van talentmobilisatie op organisatieniveau. Dat komt o.a. doordat organisatie prestaties voor veel organisaties moeilijk meetbaar te maken is, maar ook doordat er - naast de mensen - zo veel meer factoren invloed hebben op het presteren van de organisatie. Ook hier is de Coronacrisis weer een goed voorbeeld. Dit heeft voor veel bedrijven een enorme daling in de afzet van producten en diensten met zich meegebracht. De organisatieprestatie nam af,, hoe competent de medewerkers ook zijn. Dat maakt het moeilijk om te beoordelen wat nu precies de effecten zijn van talentmobilisatie.

Wat wel zou helpen, is dat organisaties op voorhand nadenken over wat zij willen bereiken, de gewenste situatie visualiseren en tevens bedenken: hoe zou je dat op de een of andere manier kunnen meten, en als we dat willen bereiken, wat voor gedrag van medewerkers hoort daar dan bij? En met wat voor interventies, met welke beleidsprocessen, en welke instrumenten willen we dat realiseren en past dat ook bij de context waarin we als organisatie zitten?’

Hoe mobiliseer je talent?

‘Naast kennis over wat je talenten zijn, is het belangrijk dat je in je werk ook iets kunt doen met je talent. Er moet vraag naar zijn. En je moet de mogelijkheid krijgen je talent te ontwikkelen. Daarvoor is leerzaam werk nodig en een team dat het ook mogelijk maakt om je talenten te ontwikkelen en benutten. Bij excellente organisaties gaat het over nog meer: over een cultuur die ondersteunend is, over een leiderschapsstijl die daarin meegaat, een visie en strategieën die daarbij aansluiten. Het gaat dus over veel meer dan HR-beleid; het gaat om de integrale benadering. Het is niet gemakkelijk om die consistent door te voeren. Want hoe meer mensen, teams en afdelingen erbij betrokken zijn, hoe meer ruis erop komt en hoe lastiger het is om consequent met talent mobilisatie om te gaan.

Bovendien is er nog een groot verschil tussen zeggen en doen, tussen het beleid en wat er daadwerkelijk wordt gedaan. Uit onderzoek blijkt dat de beste resultaten behaald worden als het bedachte HR-beleid ook echt in praktijk wordt gebracht en ook zo beleefd en ervaren wordt door de medewerkers. Als die drie zaken met elkaar in een lijn liggen, dan is het beleid effectief. En dan ontstaat ook dat leerklimaat, die veilige psychologische basis waarin het beste geleerd kan worden.’

Over Dr. Marian Thunnissen

Dr. Marian Thunnissen studeerde af aan de opleiding Sociale en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht. Al sinds haar afstuderen loopt onderzoek naar de inzetbaarheid van mensen in organisaties als een rode draad door haar carrière. Dat deed ze o.a. bij het CNV, onderzoeksinstituut IVA in Tilburg en bij Syntens, een organisatie die MKB-bedrijven ondersteunde bij innovatievraagstukken. Ze was docent-onderzoeker bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie en de opleiding HRM van de Hogeschool Utrecht, waar ze promoveerde op het onderwerp talentmanagement op Nederlandse universiteiten. Daarna maakte ze de overstap naar Fontys HRM en Toegepaste psychologie waar ze momenteel werkzaam is als lector Dynamische talentinterventies. Daarnaast werkt ze één dag per week bij het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschappen van de Universiteit Utrecht.