Moreel Leiderschap: iedereen is het soms niet!

Moreel leiderschap vraagt om prachtige omschrijvingen, bijvoorbeeld:

Moreel leiderschap gaat over het nemen van beslissingen en het uitvoeren van acties op basis van ethische principes en waarden, met de bedoeling het welzijn van anderen te bevorderen. Een morele leider is iemand die niet alleen zijn eigen belangen nastreeft, maar ook rekening houdt met de belangen van anderen en de bredere gemeenschap.

Daar hoeven we het dus niet meer over te hebben. Maar hoe komt het dat in de praktijk veel leiders (en hun volgelingen) zich soms zo misdragen?

In de psychologie heeft de bekende psycholoog Albert Bandura (1925-2021) het begrip morele ontkoppeling onderzocht. Morele ontkoppeling laat zien hoe het komt dat jij en ik op sommige momenten onszelf kunnen ontslaan van onze eigen normen en waarden. We zijn in staat deze ontkoppelingsmomenten te rationaliseren en ons geweten selectief uit te schakelen. Zo kan een leider op verschillende momenten zowel moreel als immoreel gedrag vertonen en van zichzelf vinden wel een moreel leider te zijn.

Bandura onderscheidt verschillende mechanismen die de ontkoppeling helpen. Het is voor leiders (en volgers!) heel belangrijk alert te zijn op deze verschijnselen. Ze vormen namelijk verleidelijke uitnodiging om de eigen normen en waarden los te laten en mee te gaan in gedrag dat we normaal gesproken als immoreel betitelen.

Morele rechtvaardiging

In organisaties vindt morele rechtvaardiging bijvoorbeeld plaats in naam van een nieuwe visie en dienend leiderschap. Door deze visie als een hoger doel te beschouwen, kan een leider die zichzelf als dienend en verantwoordelijk beschouwt, directief en dominant optreden in naam van de nieuwe visie. Met regelmaat zullen dienende leiders die die om gegronde redenen een reorganisatie moeten doorvoeren, kritiek en/of tegenwerpingen wegzetten als ‘ouderwets denken’. Het is echter de vraag of er dan nog naar die kritiek geluisterd wordt. Waarschijnlijk niet, want kritiek wordt niet als zodanig gezien, maar als ouderwets denken dat niet bijdraagt aan het realiseren van de visie. Het feit dat kritiek kan leiden tot een verbetering van de gekozen koers wordt dan over het hoofd gezien en dat de dienende en verantwoordelijke leider niet luistert, wordt gemakshalve genegeerd.

Verzachtend vergelijken

Leiders rechtvaardigen hun eigen gedrag door vergelijkingen te maken met situaties die veel erger zijn. Bijvoorbeeld een leider gelooft oprecht in de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers, maar tegelijkertijd vindt dat er beslissingen genomen moeten worden over het hoofd van de medewerkers omdat er anders bijvoorbeeld te weinig winst wordt gemaakt. Dit wordt vergoelijkt door te zeggen dat het in andere bedrijven veel erger is, waar medewerkers echt alleen maar productie-eenheden zijn, dan valt wat ik doe wel mee.

Eufemistisch taalgebruik

Ook het gebruik van eufemismen kan een bepaalde daad minder kwalijk of zelfs positief laten lijken. Een afdeling stroomlijnen klinkt minder beladen dan een ontslagronde. Ook op microniveau: kan een nieuwe directeur bijvoorbeeld oprecht geloven in transparante, objectieve selectie van personeel, maar toch zijn/haar vorige secretaresse meenemen en het reguliere aannamebeleid opzijschuiven? Onder het mom van ‘ik ken de persoon al heel goed en de fit met mij is hier cruciaal’. Vast waar, maar daar gaat het hier niet om, het gaat om objectiviteit en transparantie.

Ook het gebruik van de lijdende vorm zonder handelend voorwerp kan hieraan bijdragen, bijvoorbeeld door te zeggen dat deze secretaresse per 1 februari is aangenomen, zonder te vermelden dat HR en de nieuwe leidinggevende dat besluit hebben genomen en het beleid opzij hebben geschoven.

Bagatelliseren, negeren of vertekenen van de gevolgen

De gevolgen van een besluit van een leidinggevende worden kunnen gebagatelliseerd, genegeerd of vertekend door een overdreven optimisme of relativering. Bijvoorbeeld een ontslagronde van een groep laagopgeleide werknemers van boven de vijftig, puur omdat de aandeelhouderswaarde omhoog moet, kan worden verteld als een efficiency maatregel, waarbij voor een grotere groep 50-plussers de arbeidsmobiliteit gestimuleerd wordt en de verwachting is dat zij met aanvullende maatregelen elders een nieuwe uitdaging zullen vinden met behulp van maatwerkoplossingen.

Onpersoonlijke processen leiden tot ontmenselijking

Een zeer actueel onderwerp gezien de Toeslagenaffaire. De leiding wil een objectief en eerlijk systeem, waar geen ruimte is voor emoties, intimidatie en andere subjectieve zaken. Zij stellen objectieve beslisregels op die in een geautomatiseerd systeem worden ondergebracht. Helaas zijn er natuurlijk toch enkele uitzonderingen of systeemfoutjes. Jammer genoeg kan het individu deze niet beïnvloeden en moet de betreffende ambtenaar meewerken aan iets wat oneerlijk is. ‘Maar regels zijn regels en ik kan het systeem niet veranderen, dus ik kan je iets onredelijks opleggen, ook al wil ik het niet…’

Schuld bij slachtoffer neerleggen

De rechtvaardiging van gedrag wordt soms gezocht in de gedragingen van het slachtoffer. Door te stellen dat het slachtoffer het aan zichzelf te wijten heeft, kan een dader zichzelf afschilderen als slachtoffer van de omstandigheden zowel tegenover zichzelf als anderen. Dit kan zelfs zo ver gaan dat het slachtoffer hierin gaat geloven met zelfverachting tot gevolg. Wanneer we in de media lezen over grensoverschrijdend gedrag, lezen we vaak dat de leiding geneigd is geweest, of zelfs actief heeft verkondigd dat de schuld (gedeeltelijk) bij het slachtoffer ligt. Heeft deze leider de moraal dat grensoverschrijdend gedrag wenselijk is? Natuurlijk niet, maar de leiding zoekt een manier om eigen morele standaarden tijdelijk niet van toepassing te laten zijn.

Verschuiven en spreiden van verantwoordelijkheid

De actieve werking van het eigen geweten door middel van zelfreflectie, zelfregie en zelfsanctie treedt vooral op als men zich verantwoordelijk voelt voor het eigen handelen en de gevolgen daarvan. Als de verantwoordelijkheid voor het handelen over wordt genomen of sterk wordt verdeeld, kan men in staat zijn tot gedrag dat men anders af zou keuren. Ook biedt een groepsbesluit de mogelijkheid om zich erachter te verschuilen. Ja de groep pestte die collega wel en ik deed soms mee, maar iedereen deed het, anderen veel erger, etc.

De moraal van dit verhaal is dat al deze verschijnselen op de loer liggen. Ook bij jou. Veel is op te lossen door open te communiceren en kritiek op te zoeken. Dat wil niet zeggen dat veel van de maatregelen die de leider moet nemen verkeerd zijn. Waarschijnlijk niet, maar wel dat sommige maatregelen niet altijd passen bij hoogdravende waarden die worden gepaald... Dat zal de omgeving altijd opmerken en het zal ten koste gaan van geloofwaardigheid, draagvlak en effectiviteit.

Het is belangrijk voor leiders en hun volgers om zich bewust te zijn van deze mechanismen van morele ontkoppeling. Door alert te zijn op deze verschijnselen kan worden geprobeerd deze te vermijden en zichzelf en anderen verantwoordelijk te houden voor het handelen in lijn met eigen ethische principes en waarden.

Om moreel leiderschap te bevorderen, is het essentieel om open communicatie en een cultuur van kritisch denken te stimuleren. Leiders dienen bereid zijn om kritiek te ontvangen en open te staan voor verschillende perspectieven. Dit kan helpen om blinde vlekken voor -en goedpraten van immoreel gedrag bloot te leggen.

Daarnaast is het belangrijk om duidelijk verbinding te leggen tussen de uitgedragen waarden en het daadwerkelijke gedrag van leiders. Consistentie tussen woorden en daden is cruciaal om geloofwaardigheid te behouden en het vertrouwen van anderen te winnen.

Moreel leiderschap vraagt dan ook om continue zelfreflectie. Bewustzijn van morele ontkoppeling én de toewijding om ethische principes en waarden consequent na te leven. Dat is bepaald niet eenvoudig en vraagt om inspanning. Door deze aspecten in acht te nemen, zullen leiders hun geloofwaardigheid blijven laden en inspirerend zijn voor hun omgeving.