Vijf tips om anders te beoordelen

Dat is natuurlijk niet zo gek als je je realiseert dat het eigenlijk heel raar is om één keer per jaar een beoordelingsgesprek te voeren. Uiteraard wordt dat gesprek ook gebruikt om aan te geven waar iemand goed of zelfs zeer goed heeft gepresteerd, maar het zijn met name de aspecten waarop de medewerker negatief wordt beoordeeld, die blijven hangen. Vooral omdat hij/zij die aspecten niet meer kan veranderen om een betere beoordeling te krijgen. Dat is niet echt motiverend. En dat niet alleen: het kost de organisatie veel geld als je verbeterpunten te laat bespreekt omdat je maar twee keer per jaar met elkaar over het functioneren praat.

Waarom eindejaars- en beoordelingsgesprekken niet meer van deze tijd zijn

In deze tijd waarin de ontwikkelingen soms zo snel gaan dat je na een zwangerschapsverlof of een sabbatical je eigen organisatie al bijna niet meer herkent, waarin gewerkt wordt met zelfsturende teams, sociocratie, appreciative inquiry, agile en scrum is het ongelooflijk belangrijk dat medewerkers flexibel zijn en zich blijven ontwikkelen. Maar dan moeten ze natuurlijk wel weten waar ze naar toe moeten bewegen, van waaruit ze vertrekken en wat ze nodig hebben om er te komen. En omdat dat continu verandert, kun je als leidinggevende allang niet meer volstaan met één keer per jaar een gesprek waarin je je medewerker beoordeelt.

"Elke persoonlijke ontwikkeling begint bij weten wie je bent, wat je wilt én hoe anderen je zien"

We willen graag weten hoe we het doen en hoe dat nog beter kan

Veruit de meeste mensen willen weten hoe ze het doen en wat ze zouden kunnen verbeteren. Maar de manier waarop die feedback al jarenlang wordt gegeven, is niet meer van deze tijd. Niemand - de werknemer niet en de leidinggevende niet - heeft baat bij het jaarlijkse beoordelingsgesprek dat vooral eenrichtingsverkeer is. Wel bij regelmatige terugkoppeling over hoe je je talenten kunt inzetten om bij te dragen aan de doelen van de organisatie, en hoe je die kwaliteiten kunt laten groeien.

Omdat in organisaties steeds vaker in (multidisciplinaire) teams wordt gewerkt, weten de directe collega’s meestal beter hoe iemand functioneert en wat zijn talenten zijn dan de manager zelf. Bovendien kunnen zij direct feedback geven, en niet pas maanden later in een functionerings- of beoordelingsgesprek. Dat is een niet te onderschatten voordeel, want feedback is vooral nuttig als het zo snel mogelijk gegeven wordt: van snel gegeven feedback leer je meer.

Al deze ontwikkelingen vragen om een andere cultuur, een andere manier van leidinggeven en dus ook een andere manier van beoordelen. Autonomie, vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid staan daarbij centraal.

Prachtige termen, maar wat betekent dat nu in de praktijk? Heel in het kort: de manager is niet meer in de lead maar de medewerkers zijn dat zelf: zij stellen zelf hun doelen vast, die enerzijds aansluiten bij de organisatie- en afdelingsdoelstellingen en anderzijds bij hun eigen kennis en talenten. De manager of collega’s coachen hen hierbij. Ze stellen samen de uitdagingen vast en evalueren maandelijks de voortgang. Feedback wordt vervangen door feedforward: positief geformuleerde kritiek en adviezen voor de toekomst. Daarmee leg je de focus op hoe (en niet zozeer op wat) iemand in de toekomst gaat doen en niet op hoe het in het verleden (fout) is gegaan. Dat is een wereld van verschil.

"Vervang feedback door feedforward: positief geformuleerde kritiek en adviezen voor de toekomst."

In deze manier van beoordelen, die in de literatuur Het Nieuwe Beoordelen wordt genoemd, heeft de medewerker een veel grotere rol dan vroeger en doet de leidinggevende een stapje terug. We vatten de uitgangspunten van Het Nieuwe Beoordelen even kort voor je samen:

1. Focus op sterke punten

   Kijk naar waar mensen goed in zijn en bouw dat uit. Probeer niet een magere 4 in een 6-je te veranderen, met heel veel tijd, geld, energie en chagrijn, want daar wordt niemand beter van. Denk je dat Cruijff of Messi zulke fantastische spelers zijn geworden omdat ze niet zo goed konden voetballen en daar dus maar aan gingen werken? Vergeet het maar! Ze konden al heel goed voetballen, en dat talent hebben ze met veel doorzettingsvermogen en met nog meer passie en plezier uitgebouwd. Ze maakten zo van een 8,5 of een 9 een 10+.

   "Je kunt alleen goed worden in dat waar je al goed in bent."

   
   

2. Laat je medewerkers zelf hun bijdragen aan de doelstellingen formuleren

   Verantwoordelijkheden worden steeds lager in de organisatie belegd. Dat is niet gek natuurlijk: de mensen die contact hebben met de klanten, die producten maken of service verlenen, weten hoe het werk het beste gedaan kan worden en wat de klanten willen. Dan is het alleen maar logisch dat er steeds meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers wordt gelegd voor het behalen van de doelstellingen. De managers bepalen de afdelings- en organisatiedoelen, de medewerkers bepalen welke bijdrage zij daaraan gaan leveren. Zo worden ze zelf verantwoordelijk voor wat zij bijdragen aan het grotere geheel en voor hun eigen persoonlijke en professionele ontwikkeling.

3. Zorg dat je medewerkers feedback vragen

   Tijden veranderen. En niet zo’n beetje ook: vroeger hield de baas vaak letterlijk vanuit de hoogte toezicht op zijn medewerkers, tegenwoordig heeft hij steeds minder zicht op wat zijn mensen doen: ze werken thuis, op locatie bij de klant, in een andere vestiging, in een ander land. Dan is het maar de vraag of de leidinggevende de meest aangewezen persoon is om iemand te beoordelen en feedback te geven. Een klant, een projectleider of een collega waarmee hij wel dagelijks samenwerkt, kan dat dan veel beter doen. Maak de medewerker daar zelf verantwoordelijk voor. Het is immers in zijn eigen belang: zonder feedback kan hij niet leren.

4. Blijf voortdurend in gesprek over prestaties en ontwikkeling

   Als je wilt dat je medewerkers zich blijven ontwikkelen en continu leren, grijp je zoveel mogelijk momenten aan om de prestaties te bespreken. Waarom zou je je beperken tot de bekende HR-cyclus van één keer per jaar een functionerings- en één keer per jaar een beoordelingsgesprek als je ook continu korte, krachtige gesprekken kunt voeren waarin je vooruitblikt? Vergelijk het maar weer met voetbal: het is ondenkbaar dat een speler pas na zes maanden of een jaar te horen krijgt dat zijn passes en voorzetten niet goed zijn. Dat hoort hij zo snel mogelijk want er staat te veel op het spel: dus in de rust of na de wedstrijd. Hij moet direct de kans krijgen het beter te doen.

5. Stel je als leidinggevende dienend op

   Het zal duidelijk zijn: de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker wordt steeds belangrijker. Maar wat doe je als leidinggevende dan nog? Je geeft vanuit je Responsible Leadership met jouw visie de richting aan, maar bent daarna veel meer op de achtergrond aanwezig. Natuurlijk moeten er nog steeds doelstellingen, divisieplannen en afdelingsplannen worden gerealiseerd. Maar als leidinggevende inspireer je je medewerkers zelf de lead te nemen om deze plannen te realiseren.

Kortom:

In de huidige tijd gaan de leidinggevende en de medewerker niet meer eens per jaar met elkaar om de tafel voor een beoordeling, maar zijn collega’s voortdurend met elkaar in gesprek over hun functioneren. Ze geven en ontvangen continu feedback over hun gedrag en prestaties en leren daar - als het goed is - veel van. Ze nemen daar zelf het initiatief en de verantwoordelijkheid voor en beoordelen elkaar op resultaatgerichte afspraken waarin ze aangeven hoe zij zelf bijdragen aan de doelen van de organisatie, en welke talenten en vaardigheden ze daarbij inzetten. Feedback van collega’s, klanten, en andere betrokkenen is daarbij absoluut onmisbaar.