Laat je aannames los, zorg voor objectivering

Van Hattum en Blankevoort ontwerpt en bouwt tunnels, bruggen, waterwerken, parkeergarages en viaducten van de buitencategorie. Hoewel de naam misschien niet iedereen iets zegt, rijden, lopen of fietsen we dagelijks in, op of over een van de projecten van Van Hattum en Blankevoort.

Het bedrijf bestaat al 190 jaar, is onderdeel van Volker Wessels en er werken zo’n 400 mensen. Corretta en Jan signaleren al langere tijd dat de functie van projectleider steeds belangrijker wordt. Hier komen, techniek, finance, planning, proces- en resultaatmanagement allemaal samen. Daarbij groeit het besef dat goed leiderschap beslissende impact heeft op de kwaliteit en het succes van de projecten. Volgens Corretta was dit het belangrijkste inzicht om te starten met een leiderschapsontwikkeling. Maar waar begin je dan? Waar start die ontwikkeling? ‘Kernvraag die we ons stelde was: hoe goed kennen wij onze mensen en hoe goed kennen zij zichzelf? Dat betekent dat je je aannames moet loslaten en op zoek moet naar een objectief beeld. Daarom zijn we gestart met ontwikkelgerichte leiderschapsassessments,’ zegt Jan Jalving. Er zit nog een stap voor vult Corretta ten Have aan: ‘eerst hebben we samen met GITP goed gekeken naar welke competenties de grootste impact hebben op het succesvol invullen van de functie’. Dat waren leiderschap, zelfreflectie en zelfmanagement, resultaatoriëntatie en conflicthantering.

De resultaten vanuit de leiderschapsassessments werden grafisch duidelijk kaart gebracht in een Talent Map die duidelijk maakt op groepsniveau waar de ontwikkelruimte zit en wat de absolute kracht van de projectleiders is, dat in combinatie met persoonlijkheid en drijfveren gaf als het ware vanzelf de contouren van het ontwikkeltraject aan. Volgens Jan Jalving geven leiderschapsassessments in combinatie met de Talent Map de nodige duiding van gedrag, dat leidt tot beter begrip en maakt duidelijk wat de andere nodig heeft of kan geven om succesvol te kunnen zijn in de functie van projectleider. Niet alleen individueel maar ook binnen teamverband. ‘De resultaten waren voor ons en de projectleiders vaak een bevestiging van de beelden die er al waren maar er zaten ook een paar verassende uitkomsten bij die ook richting gaven aan het verdere ontwikkelingstraject.’

Neem de tijd

De ontwikkelgerichte leiderschapsassessments werden als een ‘cadeau’ ervaren, als een kans om je als professional structureel te verbeteren. ‘We hebben van tevoren samen met GITP veel tijd gestoken in communicatie met de projectleiders. We hebben hun meegenomen in ons plan, in de opzet en waar we samen naar toe willen. Het gesprek aangaan, oprechte aandacht, uitleg geven vragen stellen, moeilijke dingen benoemen. Het zijn allemaal onderwerpen die de meeste managers wel weten maar doe je het niet, te snel of niet oprecht dan voelt een assessment voor mensen niet veilig en moet je ook niet te veel verwachten van het resultaat in ontwikkeling. We hebben veel aandacht besteed om die sociale veiligheid te borgen met elkaar en dat zorgt er nu voor dat iedereen open over dit ontwikkeltraject praat, 1-op-1 maar ook in teams. Veiligheid en vertrouwen zorgen voor een kickstart van het verdere ontwikkelingstraject’.

Het MT leidt de dans

Volgens Corretta is het ook een kwestie van niet loslaten. Zij geeft aan dat je vanuit een MT of een DT constant moet laten zien en laten voelen hoe belangrijk je de ontwikkeling van je mensen vindt.

‘Een MT leidt de dans. Zij moeten die ontwikkeling in leiderschap volledig omarmen, uitdragen en doorleven, zo niet dan kom je al snel ongeloofwaardig over. Het is geen afvink puntje op je to do lijst. Om die reden is en blijft HR het hele verdere traject betrokken.’

Dat traject bestaat vooral uit coaching en intervisie aan de hand van een aantal vaste thema’s die weer afgeleid zijn de belangrijkste te ontwikkelen competenties. Daarin werken projectleiders, hun direct leidinggevende, de coach en HR nauw met elkaar samen. ‘Vanuit HR zijn we nauw betrokken omdat dit traject ook twee kanten op werkt: als de projectleiders zich ontwikkelen zal hun management daarin mee moeten gaan. Zij krijgen er rechtstreeks mee te maken. Zij moeten erop inspelen, er mee omgaan en dat betekent dus ook een stuk ontwikkeling bij het hogere management. Wij begeleiden en faciliteren die dialoog tussen hoger en middle-management.’

De coaching en intervisie was in 2021 en heeft een groot deel van het jaar geduurd. Op de vraag wanneer dit traject een succes is, geeft Jan Jalving een verhelderend eenvoudig antwoord. ‘Wij zijn een projectenorganisatie en onze projecten hebben hoge risico’s en kleine marges. Als wij zien dat risico’s beter gemanaged worden, projecten qua proces en resultaat beter verlopen, dan is dat een direct afgeleide van dit leiderschapsontwikkeltraject.’ Hiermee koppelt van Van Hattum en Blankevoort de waarde van HR direct aan de business. Corretta verwelkomt als HR-professional die visie. Ze geeft aan dat HR steeds vaker wordt uitgedaagd de bijdrage aan organisatie strategie of resultaat concreet te maken. Haar advies: ‘blijf niet hangen in HR-doelstellingen maar koppel HR zo direct mogelijk aan de business, daar zijn veel verschillende mogelijkheden voor.’